案例1联想集团的组织成长联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已发展成为拥有12亿元资产，3000多名员工，包括北京联想集团公司和二十余家国内分公司27个海外分支机构及600多个经销服务网点的大型产业集体，主要从事计算机研究、开发和生产经营。1995年集体销售收入达67亿元，联想集体在中国500家最大工业企业中排名第56位，在中国电子百家企业中排名第4位，是中国最大的计算机企业。联想集团是一家国有民营企业，实行董事会领导下的总裁负责制，总裁室下设14个事业部和12个职能管理部门。公司总部主要对公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。一、借船出海1988年，由于联想汉卡在市场推广方面获得初步的成功，联想继续发展的条件有了很大的改善。这主要表现在这样几个方面：一是企业实力增强，由20万元的投入发展到拥有上千万元的自有资本；二是由于西文汉化问题的解决，扫除了电脑在中国推广的一大障碍，联想在中国也有了一定的知名度；三是当时有许多外国知名电脑厂商为占领中国市场寻求与联想合作，从而为联想通过合作发展自己提供了条件；四是联想已经有了一个可以向汉卡以外其它计算机产品进军的队伍。再从市场形势看，由于中国开放不断扩大，人们对电脑的认识日渐提高，这将导致中国电脑市场迅速增长。而世界知名电脑厂商向中国进行简单商品输出已有四、五年的历史，但这时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑。这使得联想与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。从电脑技术方面看，美国和日本在当时具有垄断性优势，而一般性辅助技术则集中于亚洲“四小龙”等发展中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在核心技术和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习电脑整机开发技术。在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性困难。当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的“瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市场。香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好的市场地位。在国内市场，联想继续大力开发联想汉卡的市场，占领了全国汉卡市场底50%以上。同时，联想选定美国AST公司作为合作伙伴，成为AST公司在中国大陆的唯一代理商，经过双方共同努力，使得AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，以后连续数年都成为在中国销量最大的微机。由于在这一阶段成功的组织拓展策略，使得联想集团有了进一步的发展。一是企业实力进一步提高，联想集团成功地挤入了国际市场，同时在国内市场的实力也稳步增长。二是建立了良好的市场资源，培育了企业发展新的生长点。在这一阶段，联想相继在美国、新加坡、德国等地设立了分公司，在国内建立了十几家子公司，从而把自身的经营触角向发达国家和国内各城市延伸，奠定了向产业化发展的基础。三是培育了一支可参与国际市场竞争的队伍，同时也树立了良好的企业形象。二、组织转型随着联想集团规模的扩大，管理变得越来越复杂，企业有了一些规范的规章制度，确定了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标。公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理，联想人把这种组织结构称之为“大船结构型”。它在经营方面的突出表现是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，形成突破。到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局基本形成。联想集团已经成为拥有在国内包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及分布在全国各地的600多个经销网点，在境外包括香港联想控股有限公司及设在美国、德国、新加坡等国的27个海外公司