深圳佳时达公司绩效管理项目实施方案一、项目背景3月27日，深圳市康达信管理顾问公司对佳时达公司进行了现场初访，通过与管理层向副总、相关部门中层管理人员和基层管理人员的现场沟通交流，对贵公司的绩效管理现状有了一个初步了解。多年来，公司层面一直在不断地探索，先后出台了绩效管理制度、工作制度和岗位说明书，实现了对部门工作目标及部门主管人员及员工作业目标的适度管控，并在部门层面，按生产性部门和职能性部门的特点加以分类，各部门结合部门分类属性、工作职责、岗位类别，分别制定了部门目标方案，形式上基本搭建了一个绩效考评体系。通过初访，康达信认为目前公司的绩效管理的工作按“PDCA”管理改善模型分析，急需在以下几个方面寻求破：1、绩效目标设定未能具体结合部门、岗位的特点全面、客观反映劳动价值，不能充分发挥目标的推动和引领作用。1）、目前虽建立了公司发展目标，但这些目标量化管理存在不平衡的状态，生产部门有数据支撑目标相对客观、具体，职能部门工作量化不清，目标主观性强不明确，造成生产部门对绩效管理公平性的存疑，影响了工作的积极性，削弱了目标的推动作用。—1—2）、应按“按劳动价值分配”理念对部门按价值贡献度进行了部门价值系数设计，但由于缺乏科学的方法，造成部门和岗位薪酬设计对绩效管理的公平性存在抱怨，影响了工作支持、配合的主动性。3）、公司开展的各项管理评优活动（如优秀团队、优秀个人等），但在目标设计和绩效结果运用中缺乏对此系统归类，导致后续考评时此类结果运用零散。4）、各部门职责不同，价值的体现形式不同，在目标设计中没有对目标的价值进行明确科学的分类（如基础价值、关键价值和发展成长价值），不能发挥目标的价值引领作用。2、绩效目标进行了逐层分解，但没有将相应的价值责任真正传递到位。1）、目前公司的绩效目标虽然已按“公司-部门-岗位”逐层分解，但在实际运用情况是生产部门的目标较为具体，而职能部门的目标贡献相对模糊。2）、目标的最终实现依靠岗位工作绩效的支撑，目标的设计和分解，没有运用价值链对各部门及岗位的价值关联进行科学地分析，表现为忙而无功。3）、目标分解过程中，各级管理人员与下属的沟通交流不充分，对目标分解的合理性、适用性方面并不能达成认识的统一。3、绩效考核过程缺乏有效沟通辅导，不利于人才的成长，不能有效支撑良好的团队文化。1）、绩效考核沟通简单化，管理层对管理人员多以会议形式进行考核结果讲评，不良工作情绪将影响其实现目标的积极性，破坏良好的团队氛—2—围。2）、管理人员在绩效考核过程中开展有针对性的指导不够，一方面未能通过肯定下属激发其工作热情，创造更大价值；另一方面未能及时引导下属认清差距帮助其提升能力，帮助其努力实现目标。4、绩效结果的运用不能充分体现全面、合理、公平，绩效分配有平均化趋势，不能最大限度地激发全员活力。1）、由于目标设计的不足，绩效考核的结果没有全面反映公司价值贡献点，损失了管理改善的机会。2）、绩效考核的结果由于分解过程中没有充分体现价值传递关系，在结果的表现上没有合理的反映价值贡献，员工的工作积极性没有释放。3）、部门职责和岗位性质不同，并且没有统一对考核结果形成认同，在结果的应用上表现为一线和考核挂钩，其他人员有考核没兑现，实际是没考核，导致部分员工不思进取安于现状。5、目前的绩效管理体系主要以经验为基础搭建，缺乏绩效管理的专业性规划，绩效水平提升遭遇瓶颈。1）、虽然初步建立了绩效考核机制，但绩效管理内容的系统性还需要完善。表现为，虽然出台了绩效考评制度、方案，但还未完成覆盖绩效管理活动的全过程的制度设计。2）、虽然形成了一套考核目标体系，但目标设计和分解的依据科学性还需要完善。表现为，目前形成了“公司-部门-岗位”多层次目标体系，但目标设计还未充分体现价值传递、责任传递和学习成长要求，未充分发挥目标的引领作用。—3—通过沟通，我们了解到管理层在目前现状基础上，认为要在总结以往经验的基础上，借鉴全面、科学、系统的绩效管理理论和现有最佳实践成果丰富和完善目前的绩效管理。另一方面，目前一线员工按深圳市最低工资标准进行了薪酬调整，而管理人员及文职人员尚未进行调整，所以对于此次绩效管理工作期望甚高，希望公司能尽快启动项目。二、指导思想进行绩效管理体系建设，是公司认真审视和反思现行分配制度，追求奖优罚劣、奖勤罚懒，营造让一批人快速脱颖而出的良性竞争氛围，增强活力和发展后劲的一项核心机制建设；是真正落