做一名优秀的基层管理者U1：角色认知U2：管理自我U3：管理工作U4：管理团队价值论1.1、一线班组在企业中的位置课堂活动1.2、一线干部的角色定位能力知识技能思考~~目标与绩效管理领导有盲区：我们的认知往往有偏颇第一招：设定“一分钟目标”第二招：一分钟表扬管理的内容管理沟通的原则今天早上，我的钱包找不到了如果小张相恋五年的女朋友昨晚和他分手，令他非常伤心，你会怎样安慰他？我们每个人最喜欢的人是自己孔子：己所不欲，勿施于人曾子：用师者王、用友者霸（旺）、用徒者亡杰克·韦尔奇：你们都知道了，但只有我做到了向上沟通年轻人与法师报喜不报忧报忧不报喜揣摩上司你不找我，我不找你归罪于外上下级关注问题不同上下级信息不对称向上沟通的目的和场景倾听要求－几种表现倾听要求－步骤与要点WePLANbeforewepledge.想清楚再承诺想清楚再承诺WePERFORMaswepromise.承诺就要兑现WePERFORMaswepromise.承诺就要兑现汇报工作－几种表现汇报工作－几种表现请教问题请教问题获取支持获取支持化解分歧强化友谊强化友谊自我推销STOP－暂停、反思、决定、行动管理沟通：沟通就是工作沟通就是管理有效沟通：我们说什么并不重要，别人听到了什么才重要向下沟通管理者的角色向下沟通的目的与场景布置任务听取意见指导下属激励下属说服下属批评下属处理分歧平级沟通跨部门沟通技巧从我做起，共建亲情文化从我做起，共建亲情文化盯着别人的缺点不放从我做起，共建亲情文化从我做起，共建亲情文化问问对方有什么困难从我做起，共建亲情文化交通规则－流程与制度新手上路技术差、脾气大紧急情况－问题处理他山之石问题处理案例研讨-哪个方案最有效？什么是“管理”？管理？生产过程2.1、一线干部的管理认知案例：某生产线10人，8小时的生产计划任务是1000台空调，结果他们10人8小时完成了1000台任务，但经品质全检只有900台入库，100台退回生产线返工。一线干部的管理认知目标导向意味着：2、你必须全力以赴，而非尽力而为3、你必须放弃小我，成就大我螺丝钉一线干部的管理认知≠买车票的故事买车票的故事买车票的故事老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小刘(做任务)的回答：火车票都卖完了小李(做结果)的回答：火车票确实卖完了。不过，我还有其他一些办法可以考虑，请老板决定：买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。如果可以坐汽车，包车费用是XX元公司靠结果生存一线干部的管理认知小结（1+1+1）×（1+1+1）×（1+1）＝18让精益思想贯穿企业的每一个角落查检表散布图层别法柏拉图鱼骨图直方图管制图日常管理发现异常收集数据成品飞机品质检验报告将一定时间内所收集的不良数、缺点或故障发生的数据按照项目层别、原因层别等进行分类，按数据的频率大小顺序排列的图形，称为柏拉图。也叫排列图、主次分析图。柏拉图中可以直观地看出哪一项目影响最大，从而找出重点改善对象。二八法则与重点管理法决定不良的分类项目，最好不要超过六项一般先从结果的分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取对策，再依原因别绘制柏拉图结果的分类：不良项目别，工程别原因的分类：材料别，机械别，设备别，作业者别决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形点上累积值并用线连结记入柏拉图的主题及相关资料步骤一：收集原始数据，制作检查表步骤三：按分类的项目统计数据，制作统计表格，在制作统计表格的时候要注意：1、要按照数量由多到少地排列；2、计算各自站总数的比例和累积比例步骤三：运用EXCEL制作柏拉图步骤三：列出中、小要因，画出分支、小枝、细枝。1、步骤三是最重要的部分，在分析中要实行“头脑风暴”的方法；2、分析的时候要寻找问题的根源，最好问多个“为什么？如：为什么人为操作不良高---因为新员工操作不熟练---为什么？---因为培训时间太短----为什么？----因为人员招聘单提得太迟。。。。3、要把“要因”进行层别，比如上面例子中提到的“人、机、料、法、环”就是一种层别的方法。4、如按特性别绘制多张“特性要因图”，比如：人为操作不良有：外观问题、重插问题等，就要分开绘制特性要因图。步骤四：整理，去除不相关的项，选出重点的项。组建生产班组五要素执行的核心要素核心要素115116117118119120121122123124125七、制定对策127128129130演讲完毕，谢谢观看！