第11章领导与管理第一节领导概述案例：领导者与企业精神第一节领导概述一、领导的定义基于这些要素,本书对领导作如下定义：“领导是个体在特定情境下，影响群体以实现共同目标的过程。”二、领导者与管理者问题思考第二节领导理论一、领导特质理论(1)吉伯：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。(2)斯托格迪尔(Stogdill,1999)：领导者的身体特征，社会背景特征，智慧才能特征，人格特征，工作特征，社交能力特征。(3)鲍莫尔：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、承担风险、尊重他人、品德高尚。(4)德鲁克(Drucker)：认为一个有效的领导者，在学习方面必须具备以下5个主要特征：善于利用时间；注重贡献．确定努力方向、善于发现和使用人才、分清主次、集中精力、有效决策。(5)我国俞文钊教授：在调查研究的基础上，确定了中国企业领导者9项能力指标：进取心、分析综合能力(条理性、逻辑性、概括力、判断力)、敏感性、专业能力、口头表达能力、相容性、自学能力、工作效率、决策能力。现代特质理论：领导者的特质是在实践中形成的，成功的领导者素质可以通过训练和培养得以提高。现代特质理论失败的启发：（1）特质理论仅仅把领导行为看作是个人行为，忽视了群体行为的互动作用，这种孤立的视角严重的限制了他们的研究视野，也导致了研究结果无重复性可言。（2）特质理论无法确定各种特质之间的相对权重，只是罗列出了人类若干优秀的智力、人格和体征因素。然而，如果这些优秀的因素在非领导个体中也出现时，特质理论就无法做出合理的解释了。（3）特质理论无法说明领导者所具备的特质和行为之间的因果关系。这样，他们也就无从解释为什么历史上许多具备优秀特质的领导者，但却并不是成功领导者这个显而易见的悖论。（4）特质理论也忽视了情境因素。这就是特们陷入了究竟是“时势造英雄”还是“英雄造时势”的哲学怪圈中，无力自圆其说了。二、领导行为风格理论（二）俄亥俄州立大学的领导行为风格研究：他们提出了领导行为的9个维度：1、主动2、成员身份3、代表4、整合5、组织6、管辖7、信息沟通8、认可9、生产体贴结构（员工取向）根据这两个维度，可得出领导行为的四分图：从四分图上可看出：最佳领导型属高组织、高关心领导，这种类型的领导，工作绩效高而且对团体成员的关心程度也高，属理想型领导；而低组织、低关心型领导，是最差的领导类型。这类领导工作做好，对团体的维系能力也很差，属淘汰型，低组织、高关心型领导对团体关心程度及维系力强，但工作上属一般；高组织、低关心型领导一心抓工作，但对团体成员不太关心。俄亥俄洲立大学的研究有其独到之处：(1)他们认领导和团体互动的角度考察领导行为。抓住了领导行为的两个最根本的环节：抓工作和关心人，从而使这一学说很有说服力。（2)这一学说在方法上较为严谨。他们采用的因素分析方法具有数学上的严密性、逻辑性和客观性，为领导行为研究开辟了一条新的途径。然而这一学说只划分出领导的类型，而没有进一步提出怎样选拔和培养领导。(三)PM理论和PM领导行为量表PM理论是日本大坂大学心理学家三隅二不二于20世纪60年代初提出的领导风格理论。PM理论认为，领导者在于执行两种能：1、P功能(Performance)——工作绩效;2、M功能(Maintenance)——团体维系。MpMPM典型类型：P型领导：企业目标型；M型领导：团体维系型。一般类型：PM(高组织高关心)，Pm(高组织低关心)，pM(低组织高关心)，pm(低组织低关心)，PM领导行为问卷1、领导的行为评价(由各级领导的直接下级评价)含以下两方面：(1)领导的工作绩效(P因素)。(2)领导与团体的关系(M因素)。2、本单位工作情境状况评价(由本单位参加调查的全体人员共同评价)含以下八个方面：(1)工作激励(2)对待遇的满意程度(3)工厂福利条件(4)心理保健(5)集体工作精神(6)会议成效(7)信息沟通(8)绩效范围3、测试结果：得出的调查结果包括以下几个部分：（1）企业及每个单位的每个问题的平均值和标准差；（2）按年龄(或工龄)性别、文化程度的不同类目之相应的每个问题的平均值、标准差；（3）领导行为类型划分的结果和意义（4）领导职能和情境因素变量的聚类分析结果；（5）诊断报告。企业P分平均值M5040（四）管理方格理论布莱克和莫顿（Black&Mouton,1964）发展了领导行为风格的二维理论，称之为管理方格理论（managerialgrid）。二维”指的是“关心人”和“关心生产”关心生产：领导者如何关心完成组织的任务。关心人：领导者如何关心组织中为完成组织目标