今天下去了车间，技术部几乎全体人员都被派去水箱协助工作，刚好去到车间被他们拉去一起做返工的水箱，还有试扣了一下扣压的。扣压要扣得紧才不会漏水，而且也要看水室成本报价外购水室一定要采购询价，免得价格估低，造成损失。成本控制-关于水室成本的控制一、计划方面：计划部门总原则是根据订单需求作计划单，主要分以下以种情况：计划订购数量=需求数量，适用常用的水室且需求数量偏向平稳计划订购数量>需求数量,相于备少量库存.一般是需求数量较少时,计划考虑到数量少采购较难订购而增加5-30套之间备库存,另一种情况就是需求数量较大,计划考虑到扣压工序中会扣坏水室而增加多下几套计划单,再一种情况就是采购较难,经领导同意可以作一定库存的水室,例如:宝马水室计划订购数量为0,主要原因是需求数量为几套或十多套,之前也作有库存,所以计划订购为0针对以上三种情况分析可能产生的结果:第一种情况不会产生库存积压，也没有产生浪费，是理想情况第二种情况可有导致有几下结果：A、做库存在下一批计划单很快就用上了；B、可能变成库存很久都用不上；C、下次计划时可能计划忘记减库存变成积压；D、预计多做的几套损坏实际上没有损坏变成库存，计划忘记减掉。第三情况因第二种情况而引起。二、采购方面：采购根据计划订购单根据不同的水室分配不同的供应商，主要有以下几种情况：数量多于计划单定购重复下订购单单价错误，导致成本变化报价高，导致成本变高质量问题退换货产生的成本更换供应商，造成旧供应商剩余的水室仓库不能发料积压。针对以上几种情况分析如下：第1-3种情况，应在审核采购订购单时加强报价高有可能是批量和单个产品，批量产品报价会有领导审批，单个产品一般由采购确定，财务在审核单价时发现，或者因其他原因，供应商价格报高采购没发现或者是瓶颈产品，不得不接受供应商的高报价。质量问题退换货产生的仓储成本、管理成本、人工成本等，还有可能造成水箱交期赶不上。因为更换供应商造成旧的供应商水室与新供应商水室不相同，造成积压。盘点时经常会有这种情况，仓管员会说，这几支水室不能和那些放在一起不能搞混且不能外发。三、仓库方面：1、库存数据不准造成计划下错单2、库存积压产品没有整理出来，一直积压仓库3、已来货仓库未进仓针对以上2种情况，第一种情况加强仓库的责任心，通过盘点督促仓库提高准确率，第二种情况由仓库整理汇总数据汇报数据领导安排处理方式。四、生产方面：1、已领料，车间丢失2、扣压损坏3、水箱报废针对以上三种情况，第一种是管理上的问题，通过加强管理改进，更换车间领导时交接未做好。扣压工序扣坏是必然产生的，每个月都会产生至少四十多支至一两百支之间，产量高的月份多达200多支，每个月扣坏水室至少几千元。水箱报废包含水室报废。五、注塑方面(自产水室)：1、试模中水室报废都有几十支，生产过程中又有十多支，注塑生产过程又有报废的六、三包退货冲压车间2013年1月报废率损耗率是0.33%，做错率是0.12%，总的损耗率是0.45%，2012年全年是损耗率是0.17%，做错率是0.35%，总的损耗率是0.49%；2012年12月是损耗率是0.3%，做错率是0.1%，总的损耗率是0.36%.生产规格主板数量是224种平均352件，小于100件有31种；大于或等于100小于500有140种；大于或等500有50种边板是149种平均549件.综合分析，是不是做错的都拿去试模了呢，损耗试模也不需要这么多数量的注塑车间2012年12月注塑车间应发工资：48865.2元，计件工资总额为29240元，生产水室人工按0.6元/计算，转化为总产值水室48733支，实际生产每支人工费为1元/支。超出比为1/0.6=1.662012年11月注塑车间应发工资：43521元，计件工资总额为21424元，生产水室人工按0.6元/计算，转化为总产值水室35707支，实际生产每支人工费为1.22元/支。超出比为1.22/0.6=2.032012年10月注塑车间应发工资：44713元，计件工资总额为35680元，生产水室人工按0.6元/计算，转化为总产值水室59467支，实际生产每支人工费为0.75元/支。超出比为0.75/0.6=1.2532012年9月注塑车间应发工资：49103元，计件工资总额为31150元，生产水室人工按0.6元/计算，转化为总产值水室51916支，实际生产每支人工费为0.946元/支。超出比为0.946/0.6=1.5762012年8月注塑车间应发工资：46172元，计件工资总额为44546元，生产水室人工按0.6元/计算，转化为总产值水室74243支，实际生产每支人工费为0.622元/支。超出比为0.622/0.6