1南开大学经济与社会发展研究院简介学科特点学科特点（续）学习中应注意的事项参考数目和文献1本章主要内容第一节战略的涵义与内容一、企业、竞争力与竞争优势战略竞争力与可持续竞争优势企业的超额收益超额收益的构成二、组织与环境案例：J.C.PENNEY的故事PENNEY公司发展的几个阶段组织与环境的关系三、企业战略的涵义战略决策的一个重要特征成本领先水平高波特：运营效率与战略波特：竞争趋同的危害波特：营运效益的涵义波特：改进效率不是竞争战略四、企业战略的基本内容五、当代企业面对的战略课题多层次竞争企业需要考虑的各种应对战略第二节几种有代表性的学说一、早期的战略概念二、I.Ansoff的战略构成观安索夫提出的成长向量例：某化工公司战略三、伊丹敬之的战略观伊丹敬之描述的战略内容四、战略决策变量例：司徒达贤的策略六构面五、战略学说的丛林第三节战略管理的过程世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森重思未来的方法隐含的战略与明确的战略成功战略的特点为什么战略要具有一定的稳定性二、战略管理的过程战略管理过程-模型之二战略管理步骤之一：环境分析环境分析的内容以及与战略的关系战略管理步骤之二：设定目标企业的愿景与使命制定公司愿景时需要思考的一些问题对战略愿景的共识描述企业使命的例子描述企业使命的例子设定发展目标BSC的目标体系五、战略策划企业战略所涉及的决策变量顾客战略案例:McDONALD’sMcDonald战略的要素六、战略实施组织动员结构调整制定内部政策管理重心七、战略控制补充材料：综合计分卡BSC的基本结构综合记分卡BSC作为战略管理系统BSC管理系统的建立1.澄清战略与经营目的的关系。2.企业内部就战略目标进行沟通，并且将战略目标与各种运营目标连接起来。3.细化运营目标和相关的度量指标，包括财务和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。4.与各运营层面进行沟通。示例：服务型组织的记分卡评估体系的五个认识要点组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具需要进一步的研究的问题第三节产业演变1本章主要内容第一节一般环境分析一、外部环境的构成与特点企业的外部环境构成环境的不确定性与可知性四个层次的不确定性二、PEST分析医药工业的PEST分析：政策与法律环境医药工业的PEST分析：经济环境医药工业的PEST分析：社会环境医药工业的PEST分析：技术环境三、一般环境的分析步骤四、脚本法的简单介绍脚本法的基本步骤脚本法的基本步骤（续）第二节产业竞争环境分析一、五力分析架构波特的五种竞争力量模型产业的范围二、五力分析的具体内容五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍对规模经济的思考对规模经济的思考关于规模经济的说明进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）五种竞争力量之二：替代产品识别替代的步骤替代产品与互补产品识别替代的步骤（续）价值与价值曲线—Accor公司的经济型旅店广义替代决定替代的因素替代过程面对替代威胁的对策五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力如果买方和卖方都具有很强的争价力五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正顾客策略—合理选择买方顾客策略—顾客的比例构成思考题顾客策略和顾客关系管理采购策略基于竞争关系的价格驱动采购策略基于合作关系的采购策略五种竞争力量之五：产业内竞争产业退出障碍战略群组分析产业的次结构-战略群组这张简单的图形能够说明什么呢？战略变量和战略分组步骤战略群组内竞争和组间竞争移动障碍战略分组与企业战略产业内竞争：竞争者分析第三节产业演变一、产业演变现象二、产业演变的驱动力量三、产业生命周期产业演变与企业数量的变化新兴产业的特征成熟期产业的特征战略陷阱四、产业价值链的动态变化五、产业群理论产业群（Industry’scluster)钻石模型具有竞争力