现代物流管理第２章供应链管理环境下的物流学习目标２.1物流与供应链供应商的供应商用户的用户二、几种比较典型的定义三、供应链的基本类型2、平衡的供应链和倾斜的供应链3、有效性供应链和反应性供应链简单的网状结构：四、供应链的基本模型--网链结构供应链构成清洁用品的供应链：四、供应链流程分析（二）推/拉分析供应链管理的两种模式“推动式”管理与“拉动式”管理的区别２.1物流与供应链(3)供应链管理的目标供应链管理的效益２.1.3物流与供应链的关系２.1.4供应链管理环境下物流的特征２.1.5供应链管理中的物流管理的内容２.2供应链管理分析２.2.2供应链管理的主要业务流程２.2.3供应链业务流程的特点企业供应链管理1企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理产品供应链管理是与某一特定产品或项目相关的供应链供应链合作伙伴关系（供应链契约）是由供应链上部分成员形成的战略联盟，主要是针对这些职能成员之间的合作进行管理。形成牢固的供应链关系的五项基石信息共享利益和风险共担经济实体之间的广泛联系跨功能的管理流程具有远景的合作流程２.3供应链系统设计２.3.2供应链设计原则２3.3基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤２.3.4供应链体系结构模型网状模型（1）子网进一步，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化（FactoryLocalization）”。存在的问题惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。存在的问题这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。存在的问题占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建思考与讨论２.3.5供应链组织模型２.3.6供应链合作伙伴选择SCP形成的原因制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：２.建立供应链合作伙伴关系的驱动力企业进行核心竞争力分析的主要内容包括：(2)不断变化的顾客期望(3)外包战略4.供应链合作关系的重要意义：（2）对于供应商/卖主（3）对于双方5.建立供应链合作关系6.选择合作伙伴的基本方法(1)直观判断法(2)招标法(3)协商选择法(4)采购成本比较法(5)ABC成本法(ActivityBasedCosting)(6)层次分析法层次分析法的基本思路：建立层次结构模型7.合作伙伴综合评价、选择的步骤供应商评选的操作步骤合作伙伴综合评价、选择的步骤步骤2：确立合作伙伴选择目标步骤3：制定合作伙伴评价标准步骤4：成立评价小组步骤5：合作伙伴参与步骤6：评价合作伙伴步骤7：实施供应链合作关系注意问题案例：IBM的供应链管理２.4供应链运作方式物流的效率：朝日啤酒公司鲜度管理扩大厂家直送比重讨论