经营与管理战略制导下的员工绩效考核朱永生孙靖帮努尔古丽(新疆大学经济与管理学院,新疆乌鲁木齐830046)摘要:本文着重分析具体实践中绩效考核存在的不足,从一个较为平衡的视角提出动态陀螺模型构想,即基于业绩、能力素质、态度关系以及学习成长四个维度进行阐述,并具体介绍其运用方法。关键词:员工;绩效考核;战略绩效考核是企业管理的核心环节之一,对组织业绩影响本而增加每批次的采购数量,但库存部门为增加自身业绩通至关重要。而员工是企业最有价值的资源,对其考核就是从常要求增加采购的批次而减少每批次的采购量,这就造成各企业经营目标出发对其能力、态度和业绩,运用系统的制度部门员工指标的横向失衡;而且,企业上下级部门之间的考性规范、程序和方法,进行以事实为依据的评价,帮助他们发核指标也往往不一致,造成指标的纵向失衡。现自己工作中存在的不足,提出改善措施和目标,使考核结二、动态陀螺模型的构建果与其他人力资源管理职能相结合,支撑企业持续产生高绩基于以上问题,笔者尝试构建一种动态陀螺模型,从企效,保证员工及企业的长远发展。业战略层面出发,在企业文化的驱动和平衡下,对员工绩效一、员工绩效考核体系存在的缺陷进行动态的考核,以确保该系统能引导员工个人目标与企业(一)员工绩效考核的目的与企业战略相脱钩战略目标保持一致,使不同功能领域的员工能积极合作,集员工绩效具有多样性、多维性和动态性的特征,对其考中在共同的目标上,不断强化与提升企业整体核心能力,保核必须是多角度、多方位与多层次的,这就决定了绩效考核证企业的长远发展。目的的丰富化。在企业实践中,员工绩效考核是为了实现企(一)模型介绍业战略转型,提高企业核心竞争能力。但现有考核方法仅局1.战略。如图一所示,对员工的绩效考核应上升到战略限于人力资源管理领域,作为薪酬管理的一种手段,因此不层面,通过企业文化的价值引导,使考核直接为企业战略服能很好地服务于企业整体战略,实现企业的长期生存与务。并在战略的制导下,进行有效的战略思考和资源的优化发展。配置,将企业战略转化为具体的目标和评估指标。(二)员工绩效考核体系与企业文化难以整合企业文化是企业的价值观,引导其成员自觉作出符合企业价值观的行为选择,激励员工在特定的环境中表现出符合企业需要的行为,因此不同的企业文化传统影响着绩效考核体系的开发与推行。若企业不是从企业文化基础出发建立员工绩效考核系统,那么企业文化对考核就起不到价值引导作用,导致它们之间的冲突,员工绩效考核也很难实施成功。(三)对内外部环境变化的跟踪与调整能力不强随着市场变化和竞争程度的加深,企业战略目标也在随其经营环境变化而连续修正。但在具体实践中,员工绩效考2.企业文化。企业文化不仅具有价值引导作用,而且可核系统就相对缺乏弹性,在设计考核体系时没有将企业内外以约束考核要素或指标,因此将其作为考核系统有效运转的部环境变化因素考虑进去,没有随企业战略变化修正考核指动力与平衡轴。通过融入高绩效的企业文化,带动员工树立标,从而成为一个不断接受环境变化而连续调整战略与行为与组织一致的目标,同时营造一种积极的工作氛围、共享的的工具。价值观念和管理机制,产生一种鼓励积极创造的工作环境。(四)绩效指标的纵向与横向失衡3.指标体系分解。由于该系统以战略为导向,因此其指企业往往只局限于某一部门的职责为员工设计指标,没标体系的构建须由战略目标开始逐步分解,从公司级战略层有从企业战略层面上去考虑问题,如采购部门为节约采购成面到部门级指标,最终落实到员工,使指标体系体现战略的34经济理论研究经营与管理一贯性。此指标体系主要分为四个维度———员工业绩,能力4.确定单因素评价矩阵R。针对每个指标,考评小组成素质,态度关系和学习成长。员意见在四个评价等级上的概率分布组成单因素评价矩阵。如针对一级指标“能力素质”的单因素评价矩阵为:(二)模型运用1.建立因素集合u。把业绩、能力素质、态度关系和学习成长四个因素建立因素集合u,每个要素还可往下分解为若干子指标。本指标体系共分为4个一级指标,下属21个二级指标、29个三级指标(如表一示)。2.确定权重系数。根据各指标的重要程度确定其权重5.模糊矩阵变换。通过模糊变换Bi=Ii3Ri,计算出一系数。如一级指标的权重系数I=[0.4,0.2,0.2,0.2],其余级指标的综合评价值。的二级指标与三级指标的权重系数如表一所示。6.计算员工综合得分值Z=B3I。假设工作业绩评价矩阵求得为B1=(y11,y12,y13,y14),态度关系B3=(y31,3.确定评价集合。组成考评小组对员工进行绩效考核,y32,y33,y34),学习成长B4=(y31,y32,