向质量要效益现在企业界对质量变得趋之若鹜了，原因在于：实践证明质量与利润唇齿相依。然而，对质量和利润之间的相关性进行跟踪的企业却是凤毛麟角。但是，不管企业对质量带来的效益能否测定过，质量计划的成败最终都会对公司的损益产生影响。提高质量能从几个方面带来利润，其中最基本的是：效率提高导致成本降低，降低顾客流生和吸引新顾客。降低质量成本在制造业，质量计划的基础是改进生产流程，使有关的工作一次成功。对质量的持续投入称为质量成本，它可分为四个主要类别：内部过失成本它是指产品出厂前发现问题并进行补救所花费的成本。如产品报废、返工、窝工，以及质次引起的价格打折。外部过失成本是指产品或服务在成交之后的过失成本。如保修、退换、退款、打折、以及处理客户投诉的成本。质检成本它是指为确信产品或服务符合质量指标而投入的成本，如质量检测、试验、以及实地试验等花费的费用。预防成本它是为避免过失而投入的成本。如培训、预防性维护、以及规划生产流程等的费用。企业毫无例外都会发生这四类成本。虽然质量专家PhilipCrosby的"质量是不花钱的"观点已深入人心，但事实上想把质量成本减为零，无异天方夜潭。没有实行全面HYPERLINK"http://www.ceconline.com/SCHART/%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED.HTM"质量管理的公司，其主要质量成本是过失成本质栓成本；而重视质量的公司则发现把钱花在预防措施上具有经济有效。虽然防患于未然的道理似乎显而易见，但多数公司却并款采取这一措施。通常，在出现质量问题时，企业的第一反应就是加强质量检查。然而，这样做注定要失败，因为它并未触及问题的根源。企业之所以通过加强质检而非预防来处理质量问题，是因为质检可以加在最后一道工序，因而无需对工序本身做任何变动。而对过失防患于未然却意味着重新设计流程。如果一个公司真想杜绝质量问题，就必须设计一套程序，生产无缺陷产品或服务。质量专家认为，百分之八十的质量问题是因为设计有缺陷，或因为只认价钱不重质量致使采购过程出现问题，因此，消除绝大部分质量问题的有效手段，在于防患于未然，把问题消除在工序流程之外。消除过失有良好的经济意义。实行全面质量管理的公司认为：从费用-效益比考虑，在预防上花费代价比支付过失成本合算，生产无缺陷产品比返工和保修都要合算。杜绝产品缺陷能节省大量资金。据报道，在大部分行业，每为预防措施投入一美元，就能把内部过失成本节省十美元，把外部过失成本节约多达一百美元。留住老顾客对利润产生影响的第二个因素是减少顾客流失。一个公司的顾客群就相当于水桶里的水，顾客流失就象水桶漏水，造成HYPERLINK"http://www.ceconline.com/SCHART/%CF%FA%CA%DB.HTM"销售量水平降低。为弥补失去的顾客，又要争取竞争对手的顾客。要使水位上升，从上面注入的水必须比从下面流失的多才行。做到这点有两条途径：一是"加大水龙头的出水量，"努力争取更多的新顾客；另一种途径是堵住漏洞，避免现有顾客流失。常规做法是集中火力，对产品、价格、流通地点、推广各环节大打"进攻性"市场开发战；而售后服务，处理顾客投诉，以及其它留住现有顾客的措施，即"防御性"营销策略，则未引起同样的重视。研究表明，赢得一个新顾客的费用，比留住一个现有顾客的费用大约多五倍，而在竞争激励的成熟市场中，企业简直无法想象能轻易地赢得新顾客。取代失去的老顾客，所以，留住老顾客越来越受重视了，如施乐就已在其质量成本计算中，考虑到了质量缺陷引起销售下降而带来的机会成本。贝因策略顾问公司认为，顾客流失率每降低5％，利润就能增加25％到80％。奥妙在于赢得新顾客比保住老顾客花费大；研究证明，长期顾客购买量较大，接待老顾客比新顾客效率高，因而费用就代。他们还发现更难定量的是第二层利益：长期满意的顾客往往有助于改善工作条件，增加企业员工的满意度，从而减少员工流动成本。顾客流失率低也是极有效的竞争武器，因为对手不容易算出你的顾客流失率，甚至意识不到这是企业成长的源泉。竞争对手不容易把你的满意顾客挖走。吸引新顾客质量提高带来利润的第三方面体现在对新顾客的吸引上，通过正规营销宣传或口碑，新顾客会了解到新的质量水准。口碑对某些服务行业。如银行等金融单位，至关重要。研究发现，银行顾客的20％至40％来自个人推荐。事实上，有许多公司把"是否愿意向别人推荐"作为一条质量跟踪标准。对于不太可能重复的一次性的服务，如果能使顾客热情地向其他潜在顾客做推荐，这在逻辑上无异于保住老顾客。注意这一问题的公司，倾向于分析它与产品某些特性之间的相关程度，以帮助他们找到提高质量的努力方向。然而，提高顾客推荐产品的热情所带来的财务效益很难估算。因为它与推荐影响而寻上门来的顾客之间无法确定为增加顾