工程分包管理办法一、总则1.为适应我公司建安施工产业的发展形势，合理利用社会资源，加强项目部工程协作施工管理，保证工程质量，维护企业的经济利益和经营信誉，特制定本办法。2.公司承接的工程因设备、环境、地质情况等因素局限，部分工程项目自行完成条件不具备，或为转移经营风险，可考虑对外分包。3.总包合同中业主有限制条款或明确规定的，分包前应征得业主同意。4.工程施工劳动力不足或公司内部无法解决，确需组织劳务协作，可考虑劳务分包。二、分包方的选择1.工程项目部组建后或在施工过程中，项目部根据施工能力和工期安排，确定需要分包的分部或分项工程，应提供清单，报公司生产计划部、企业发展部备案。2.项目部可根据自行收集的情况或在公司现有合格分包队伍范围内选择分包方；项目经理部要建立动态的分包方评估体系，做好评估记录，建立合格供方目录。分包方必须接受集团公司年检、注册管理。3.项目部应成立以项目经理为组长的“工程分包领导小组”，负责组织分包工作，并实施集体决策。4.备选的合格供方，不仅要证照齐全，更需要具有良好的信誉和较强的施工能力。劳务分包，必须对分包方资质、技术等级劳务人员身体状况、年龄和特殊工种等级证书进行登记，特殊岗位上岗前，应进行培训。劳务分包的评估结果必须报公司人力资源部备案。三、分包决策权限1.分包工程造价在50万元以内的，由项目经理部组织议标，项目部领导班子及项目部经济管理部负责人组成的“分包领导小组”集体决定分包单价及选择分包队伍，并执行合同汇签程序。2.分包工程造价在50万元以上的，由总经理组织公司有关部门或委托项目经理部在合格分承包方内进行招、议标。分包单价由总经理或总经济师审定，并执行合同汇签程序。四、分包合同1.分包合同的签定应依照《合同法》及其他法规的规定，遵循平等、自愿的原则，双方充分协商。2.项目经理部应严格经济合同管理，注重合同资料的评审，文字依据的整理，规范运作。分包合同必须具备以下条款：一般不允许有预付款，月度工程款的支付不得超过验工计价款的90%。明确最终结算以公司审核数为准。明确发生纠纷的法律诉讼只能在我公司注册地进行。3.项目部签定的分包合同必须报公司企业发展部备案，劳务分包合同还须报公司人力资源部备案。4.分包工程在履约中，项目经理部除监督分包方严格按合同执行外，当业主要求发生变化或工程进度发生变化时，项目经理部应对分包方提出变更要求，并形成文字记录。5.总包合同中有履约保证金的，分包方必须交纳一定比例的履约保证金；总合同中无履约保证金的，也可要求分包方缴纳一定数额的保证金，作为控制工程进度和质量的保证。6.项目经理部对分包工程结算时，必须严格按照合同条款，遵循必要的审核手续，不得少漏环节和越级办理；财务人员在支付工程款时，必须严格对照合同办理，对手续不齐备的可拒付款项。7.项目部应加强印章的管理。分包方不得以项目部或项目部工区的名义对外签定合同。未经项目部同意，不得以项目部的名义对外联络关系。五、过程管理1.分包合同签定后，项目部应组织工程技术人员对分包方进行技术交底，并根据合同条款、设计文件和施工规范，对分包方进行监督管理，以保证施工的正常运转。分包方的施工工艺及方案必须由项目部审定。2.项目部对分包方安全、质量有管理、监督的权力。项目部安全人员负责对分包方的安全制度、防护措施、安全文明施工等方面进行监督、检查，有权提出处理意见。3.项目部应对分包方建立考核评价制度，考核评价结果应上报公司相关部门。分包方在施工中严重违反分包合同，影响公司信誉，或发生重大安全、质量责任事故的，项目部应将其清退，同时将其从合格供方目录中删除。4.项目经理部对分包方所消耗的材料应作好记录，及时签认，按月（季）清算。劳务分包中分包方领用材料超出定额的，应及时扣款。六、完工结算1.项目部应建立完善的结算程序。分项工程分包要签定结算协议；劳务分包完工结算时相关财务、物资、后勤、调度等部门负责人应在结算（退场）清单上签字，以明确责任。2.累计分包金额在50万元以上的，工程完工后，结算要送公司审批确认。公司审计部会同财务、企业发展部将初步审批意见报公司主管领导决定。3.履约保证金和质量保证金的退还条件应参照主承包合同相关条款，原则上应在整体工程免责期满后退还。4.分包方退场后应了结相关债务，项目部要采取措施避免分包方的债务纠纷转移到公司。