酒店管理导论绩效评估、素质测评人力资源的绩评估与考核2012-10-101绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法企业经营管理者的业绩评估关联矩阵法指标体系与权重体系的设计2012-10-102第一节绩效评估的基本问题绩效评估及其定义绩效评估、素质测评与考核绩效评估中存在的问题应对的对策2012-10-103一、什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。2012-10-104什么是绩效评估？对评估内容和影响量的识别绩效评估对评估活动对绩效作出的管理判断和评价2012-10-105为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发•晋升•改善员工绩效•解雇•加强工作技能•薪酬决策……2012-10-106绩效评估的意义管理者员工•为合理的薪酬建•需要并期望得立基础到业绩反馈•为建立奖金制度•有效提高个人提供基础业绩•有助于实现战略绩效评估•正确认识自己目标，使业绩期的意义望明确化•绩效差异促进公平竞争•加强管理者对员工的认识和了解•加强自身的学习和修养•帮助管理者建立良好的团队2012-10-107二、•招聘甄选•转岗•薪酬素•录用定岗•培训•奖惩绩质效•职业道路•培训方法•纪律测评职业发展评••职业高度•辞退估•人才流动•晋升•降职素质测评与绩效评估的运用2012-10-108考核素质测评绩效评估考核工作态度考核是对素质、态度、业绩的综合评估2012-10-109绩效评估、素质测评与考核素•能级适岗程度绩质••潜力大小效测•适应力评评•职业发展方向估•职业发展高度考核素质测评与绩效评估的运用2012-10-1010绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考优对评结考考考与异考结果评评评现结评时果特方显的的的时果者效的征法现目内目的需的性效不不时的容的相要要不度同同间不不不关的求同和不同同同性条不信同件同度2012-10-1011三、绩效评估中存在的问题•集中倾向•歪曲性行•近期效应为•宽容倾向•平均性行员工管理者•晕轮效应为绩效评估的问题评估体系感情因素不适当的刺激性行为2012-10-1012四、应对评估中问题的对策面谈提高潜在评估合同技能对策提高强制评估分布刚性2012-10-10131、通过评估面谈加强对评估的管理影响评估面谈评估面谈的意义成功的因素•主管让下属了解了解评估结果•主管与下属一起分析•让员工参与评估过程。评估结果•采用更多的正激励方法•主管向下属提出工作•面谈前让管理者和员工做好准备建议•评估结果应与薪酬紧密相关•下属向主管提出工作的困难•共同提出改进的方案2012-10-10142、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目60％％20％20绩效等级不符合要求符合要求优秀2012-10-10153、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线年资tmtctk“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：•公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长•员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同2012-10-1016第二节绩效评估的基本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360°绩效评估法2012-10-1017评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表2012-10-1018强迫选择量表优点强迫选择量表缺点评估者难以个人偏好受到•••四个行为选项为一组把握评估结果控制•选择出最能反映与最不•操作简单能反映被评估者实际情•员工无法在况的两个选项。评估中产生自•评估者不知道各选项的我激励分值理论假设•员工的差异能够被观察、被描述•对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反