日本競爭力成功之鑰今井正明著許文治譯品管部製一﹒自我超越﹝PersonalMastery﹞二﹒心智模式﹝MentalModels﹞三﹒共享願景﹝SharedVision﹞四﹒團隊學習﹝TeamLearning﹞五﹒系統思考﹝SystemsThinking﹞六﹒全員現場改善﹝GembaKaizen﹞(彼得聖吉)1.先顧大局，例外狀況例外處理。2.不要先下結論，要嘗試做做看。3.用頭腦改善，不是用金錢改善。4.不在會議室討論，直接到現場改善。5.不要解釋理由，去想出改善方法。6.問五次為什麼，找出問題真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永無止境的改善。9.不是要等待沒問題後才能改善。10.發揮團隊精神，不要單打獨鬥。一﹒創新：應用最新、最好的科技及設備但須投資大筆的金錢。二﹒改善：利用常識性的觀念與方法不須花費多少金錢。一﹒環境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」※任何不會產生附加價值的活動就是無駄三﹒標準化﹝Standardization﹞※標準：做事的最佳方法一﹒重視現場：任何問題都要到現場去了解，當場用最簡單、最不花錢的方式來尋求「改善」，而非以投入資金，從外界購買最新的科技設備來提升工廠的水準。二﹒最簡單的「改善」方式：日本式的TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建議...等。三﹒高階層的承諾﹝Commitment﹞所謂承諾不是指應允某一件事，而是說從事這些改善活動必需要長久、持續地做下去，這不是一年、二年之事，而是一輩子的事。一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。三﹒耐心：要永遠持續做下去，成果自然呈現。四﹒關心：對員工表示出你的關懷及重視之意。五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。一﹒改善與管理二﹒過程與結果三﹒遵循PDCA循環/SDCA循環四﹒品質第一五﹒用數據說話六﹒下一製程就是顧客一﹒維持：˙按計劃、按標準行事˙確實執行新標準˙使正常狀態能持續出現二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)˙不斷提昇現有水準高層管理中階管理督導人員作業人員一﹒全面品質管理(TQM)二﹒及時生產方式(JIT)三﹒全員生產保全(TPM)四﹒方針展開五﹒提案建議制度六﹒小集團活動(QCC)廣義:開發,生產,銷售之場所狹義:製造產品或服務的地方現場管理人員必須承擔達成QCD的責任現場應給予充分的自由空間以便改善管理階層應該對現場提出欲達成的改善目標,但應對其結果負責現場的需求,較容易被在現場工作的同仁所認同在線上,有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答抗拒改變的阻力最小化持續不斷地調整變成可行可以獲致具實質性的解答著重在以常識及低成本的解決方式員工開始樂於改善而且容易受到鼓舞可以增強改善得認知和工作效率的能力作業人員在工作時可以思索改善為了從事改善,不需經常向上級管理階層取得核准團隊合作士氣強化自律目視管理品管圈提案建議1.當問題(異常)發生時,要先去現場2.檢查現物(有關的物件)3.當場採取暫行處置措施4.發掘真因並將之排除5.標準化以防止再發生※企業的日常事務，應依據某種已達成共識的程序來運作，把這些程序清楚地寫下來，就成為標準。維持和改進標準。作業標準。標準的主要特徵。豐田工機公司。改善事例(KaizenStory)。改善/ISO9000/QS9000。用改進的術語來說，管理人員應當推行標準化─執行─查核─處置(SDCA)的循環工作程序。在這兩個循環的最後一個階段，「處置」係指工作的標準化和穩定化，標準化因而與每個人的工作密不可分。我們應當依據品質、成本、交期、安全的緊急度和影響度，以及顧客抱怨的嚴重度，來檢視這些標準建立的優先順序。依照「改善」的精神，最佳的方式是要充分運用現有的資源，來配合這樣的需求。現行的標準必須透過改善活動來提升水準。有兩種不同型態的「標準」，一為「管理標準」另一為「作業標準」。「管理標準」包含管理規章、人事規則以及政策、工作說明書、會計費用準備規則等，是涉及管理內部的員工。「作業標準」為員工實踐達成QCD所應執行的工作方式，並滿足顧客之外部需求。日本公司對所建立的標準，是熱衷採納與信奉，而歐美公司則將標準視為某種程度的輕蔑之事。「標準」一詞，意為應用製程使作業人員更安全，更容易地工作，以及公司為確保顧客品質及生產力的最