第一节概述人力资源开发与管理是一门使人才充分发挥作用的科学！培训是素质弹性的调节器！案例：海尔的培训内部培训教师师资网络培训实践中心第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发什么是员工培训与开发（教材P152）培训与开发的区别培训时间较短，开发时间较长；培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；培训的内涵较小，开发的内涵较大。培训与开发的角色分析参与培训与开发的角色：最高领导层人力资源部职能部门员工二、员工培训与开发的重要意义（1）对企业而言：①有利于企业人力资源整体素质的提高②有利于企业加强自身对外部环境的适应性。③能够提高企业自身改革和创新的能力。表现在：可提高开发与研制新产品的能力；可改善工作质量；可降低损耗；可减少事故的发生；可减少矿工和迟到现象；可改善管理内容。（2）对员工而言：①可增强就业能力;②可增加获得较高收入的机会;③可获得除收入以外的其他报酬;④可增强职业的稳定性。影响员工培训的因素新进员工自然而然会胜任工作流行什么就培训什么高层管理人员不需要培训培训是一项花钱的工作培训时重知识、轻技能、忽视态度培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训模式：更倾向于联合办学四、员工培训的目标（2）员工培训的具体目标①培养和增强员工的职业精神；②提高和增强员工的专业水平和工作能力，为组织节约成本；③培养员工的团队合作精神；④培养员工适应和融入企业的文化。五、培训的原则（2）培训的基本原则：①激励原则将培训作为有效的激励。②个体差异原则要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教。③实践原则注重实践机会的创造。④效果反馈和结果强化原则反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。⑤设置明确的培训目标目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。⑥培训效果的延续性原则第二节培训管理培训需求分析一、培训需求分析产生培训需求的原因一般包括（1）组织分析影响员工培训需求的因素一般包括：l战略不同的经营战略会影响培训实践并产生不同的培训需求。l环境政府的政治经济政策会对培训需求产生广泛的影响，特别是有关的法律法规的影响更为直接。（2）任务分析l选择要分析的工作。l列出组成工作的所有任务和职责。l列出员工完成每一项任务的具体步骤或工作活动。分析任务的执行频率、花费的时间、重要程度、学会的难度。l定义完成工作的类型（如讲话、记忆、辨别、指挥）及完成任务所需的知识、技能或能力。（3）人员分析通过培训需求分析得到的结果是：是否需要培训？培训哪些内容？谁需要培训？培训的类型是什么？是否有足够的资源？二、培训计划的制定三、培训方案实施与管理（2）制定培训师资的选拔与培养制度理想培训师的选择（考虑因素）：l符合培训目标；l培训师的专业性；l培训师的配合性；l培训经费的预算。（4）培训管理培训中的管理：l培训开始的介绍工作；l培训器材的维护和保管；l培训进度与中间效果的跟踪；l受训者与培训内容的相关性；l受训者对培训项目的认知程度；培训后的管理：l教学效果的评价；l培训总结；l跟踪调查员工的绩效；l调整培训系统。四、培训成果的转化关于培训成果的转化，有三种主要理论一般来说，培训成果的有效转化，至少需要具备以下几个基本条件：（1）良好的氛围（2）建立良好的信息技术支持系统（3）自我管理五、培训的评估（1）培训效果评价的指标类型（2）培训效果测定的四个层次（3）培训效果的量化测定（4）培训效果测定方案的设计l多重测定：即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训效果l对照测定：首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的；接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训；最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行第二次测定。培训组：测定培训测定对照组：测定不培训测定一、培训的分类（1）在职培训——员工在实际工作中得到的培训，它是让员工在领班或培训老师的指导下获得第一手经验。它通常包括：学徒式培训、工作指导培训、实习培训和工作轮换。l优点十分经济培训对象不脱离岗位可以为经理们提供与员工建立良好关系的机会。l缺点缺乏完