国内企业国际化的十大风险汇编（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）国内企业国际化的十大风险经济的全球化使得国外跨国企业纷纷加大国际扩张的步伐，中国由于拥有庞大的消费市场、低廉的劳动力、优惠的政策等优势，吸引诸多国际巨头大举进入，对国内企业造成了极大的冲击。在这种环境下，国内企业意识到与其坐以待毙，不如主动出击，因而国际化成为优秀企业的唯一出路。国内企业的国际化冲动由来已久，从海尔、中石油、华为，到宝钢、TCL、联想，再到上汽、吉利、中移动，参与国际化的国内企业队伍不断壮大，海外并购的规模也在逐步扩大，似乎让人们看到了国内企业国际化的希望。但在众多国内企业的国际化进程中，我们看到更多的是坎坷和失败，国内企业似乎集体遭遇了国际化不适。可以肯定的是，国内企业对于国际化是有备而来，但国际化对于缺乏总体竞争力和海外扩张经验的国内企业来说绝非易事，各种经营管理风险随之产生，成为国际化道路上的拦路虎。这里总结出十大风险：战略风险——企业实施国际化，应该明确国际化对于企业整体经营所起的作用，将国际化纳入战略体系，在战略统筹下设计国际化路线。按照海尔的设想，通过进入欧美市场，可以树立国际知名度，再进入其他国家就会非常顺畅，这就是“先难后易”的思路；而购买美国家电厂可以实现设计、制造、销售一体的本土化，融入当地市场。但在实践中，海尔并没有赢得美国市场的认可，只能长期在低端市场徘徊，不仅难以实现战略目标，海外工厂还拖累了公司的总体业绩。TCL收购了汤姆逊的电视机业务时曾乐观估计18个月实现扭亏，还能获得大量专利技术，却没有考虑电视机业务在实力不俗的汤姆逊手下长期亏损，而当初GE将电视机业务转给汤姆逊也是由于难以盈利，TCL果真有起死回生的仙丹妙药？足以看出TCL决策上过于轻率。另外，TCL虽然在收购中没有动用现金，但汤姆逊更是没有付出任何代价就清理了不良资产，况且电视机元件中最值钱的显像管不在交易之列，汤姆逊还保留了电视机业务1/3的股份，很难看出究竟谁占了便宜。反观明基收购西门子，西门子为出让业务反而倒贴了2.5亿欧元，战略决策上的差距显而易见。人力资源风险——对海外公司高层进行有效管控是国际化企业面临的一大难题，授权过多会导致经营失控，授权过少则会降低海外公司反应速度，影响业务的正常开展。中航油新加坡公司在原油期货交易中亏损5.5亿美元，陈久霖个人权力过大是重要原因，他不仅是中航油新加坡公司的执行董事兼总裁，还同时兼任中航油集团的副总经理，中航油集团、新加坡公司对其缺乏有效监管。中航油在授权上的问题虽然早有暴露，但风险被公司之前良好的业绩表现所掩盖而未引起足够重视，教训不可谓不惨痛。由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡，这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，此外还涉及到企业文化的融合。联想收购IBM的PC业务后，在TCL与阿尔卡特合资的TA公司有600名原阿尔卡特员工。但据最新的消息，这些人“差不多都走了”，包括高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工。在TCL并购阿尔卡特业务过程中，当初为了稳定原阿尔卡特员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释，一直成为原阿尔卡特员工猜疑的问题。后来，TA公司又宣布实施统一薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特方的员工产生心理落差，纷纷离职。阿尔卡特作为跨国公司，其战略在于培养人才，放长线钓大鱼，所以在对员工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在这个制度下，原阿尔卡特员工已经习惯于让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强。而TCL一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。所以，当TCL掌握TA的话语权后，在变革薪酬制度方面，就会让原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而选择出走。自从被联想收购后，IBMPC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。员工的风险，也就是IBM公司原来的员工是否会认同联想的管理，是否能接受联想的文化，能否继续为新公司服务的风险。国际化人才的风险。尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，而且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在全球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格