成长性企业的人力资源管理成长性企业的人力资源管理推荐-浙江制造企业（灰灰）X公司从1994年建立至今已有14年的历史。在这十多年里，在业务发展的不同阶段，公司的组织架构和管理模式也作出了相应的调整，以适应外部环境的变化。人力资源管理也经历了逐步探索的过程。一、历史2000年以前，象大多数中国民营企业一样，公司设置了人力资源部，但公司的人力资源管理处于传统的人事管理阶段。人力资源管理体系带有国有企业的痕迹。2001年-2002年，公司开始与外部咨询机构合作，建立适合公司的人力资源管理体系。最早进驻X公司的咨询机构是浙江大学管理学院，咨询项目的成果是职位体系、薪酬体系和绩效考核体系。第2家是和君创业咨询有限公司，咨询项目的成果是营销战略和适用营销系统的薪酬和绩效考核体系。第3家是翰威特咨询（中国）有限公司，咨询项目的成果是改进型的职位体系、绩效管理体系、人力资源规划。第4家是上海交大正源咨询有限公司，咨询项目的成果是上海南都的职位体系、薪酬体系。2002年以前，X公司注重内部培养，在学历教育方面有很大投入。公司先后与南京邮电学院、哈尔滨工业大学、新加坡国立大学、浙江大学、香港理工大学合作，培养了几十名工程硕士、MBA。总的来说，X公司作为一个快速成长的中小企业，在当时的历史阶段，无论引进咨询项目打造人力资源管理体系，还是与高校合作培养高学历人才方面，都领先于浙江其他的民营企业。2003年开始，随着外部环境的改变，和企业自己的问题，X公司进入了战略调整期。公司经历了业务拆分、组织架构调整和裁员等重大事件。经过3年左右的努力，公司在2006年创造了X公司历史上最好的业绩。人力资源管理也有了新的变化。二、现状现阶段，X公司正在实施“业务导向”的人力资源管理路线，要求人力资源管理去协助解决业务发展中出现的问题。为实现这一目标，人力资源部提出了“像营销一样做人力资源管理”的开放性的新思路。在人事、招聘、培训、绩效、薪酬等各板块，做了多样化的探索和创新，形成了独特的“X公司模式”。一、人事板块公司的人事板块包括数据处理和关系处理两方面。在数据处理方面，公司希望体现一定的战略性。在关系处理方面，公司希望体现一定的服务性。（一）“如何象经营一样做人事”，是公司管理层对人力资源部的期望。作为一个规范的股份制企业，X公司的运营依赖于年度经营计划与预算。人力资源部通过编制年度人力资源计划，参与公司运营，这些计划包括人头计划、薪资计划和培训计划。人力资源同其他资源一样，具有投入和产出的关系。通过人头盘点，对年度人头计划的增加、减少，要根据业务的变化而定。人员的规模、结构依据新业务的增加、现有主营业务的增减进行测算。正确处理好直接生产工人与产量之间的关系，辅助工人与直接生产工人之间的比例关系，营销、研发、生产管理（含计划、质量、采购等）与生产工人的比例关系，财务、人事、IT、行政等平台与业务部门人数的服务比。对这些年度人力资源计划，通过人事报表采集数据，进行过程监控和分析。人事数据处理的自动化程度在逐步提高。2000年，公司就购买了金益康人事软件，实现了从手工操作到电子化的转变。2006年，升级为ERP系统，通过实施“E-HR”提高人事数据处理的及时性和准确性。（二）“如何象营销一样做人事”，是人力资源部提出的内部营销的想法。根据市场细分的原则，把公司人员划分为大客户、重要客户和大众客户，进行CEO营销、直线经理营销、员工营销。有关试用期转正、薪资发放、绩效考核反馈、福利政策咨询、员工生日祝福等日常工作，要求人力资源部能注重服务时限、服务态度、对政策加以正确解释。通过参与总裁接待日，定期的员工满意度调查等，建立起与广大员工的有效沟通渠道和信任关系。X公司是较早依法为员工缴纳五险一金的民营企业。公司还设置了带薪假期、医疗补贴、劳动保护、定期健康检查、员工生日慰问等福利项目，通过政策建立员工与企业的和谐关系和归属感。二、招聘板块随着海外市场的扩张，X公司国际化战略正在推进。与浙江其他民营企业不同，X公司已经历了从“本地化”到“中国化”的阶段，具备了实施“国际化”的基础。其中的一个因素是X公司的人员组成来自五湖四海，包括公司高层。公司在2003年以来，逐步形成“包容性”、“创新性”、“平民化”的企业文化，曾经离开公司的高级经理和技术精英陆续回流。可以说，在企业不断地发展中，公司拥有了一大批“敬业、合作、高效、创新”的员工群体。公司的招聘政策是“内部培养为主，外部招聘为辅”。在招聘渠道方面，工人类岗位以本地职业介绍所为主，技术类岗位和管理类岗位以网络为主。包括前程无忧、杭州人才网等都是招聘合作伙伴。与哈尔滨工业大学、郑州轻工业学院等高校合作，实施校园招聘，引进蓄电池、机械等专业的应届毕业生，通过岗位轮换进行内部培养。对于空缺岗位，公司优先考虑从内部进行替补，进行