第十讲领导沟通一、沟通的重要性对于这则扁鹊的铁事，韩非子在他的《喻老》中已有评议，后人大都因袭而谴责蔡桓公的固执己见，讳疾忌医，终于自食恶果。也有人用这则事例来说明扁鹊高超的医术。这些说法固然都有一定道理，但我们从沟通的角度来分析，扁鹊也有一定的责任，可以说这是扁鹊失败的沟通，他的劝治没有起任何作用，反而延误了病情，导致蔡桓公的死亡，这样说恐怕也不算过分。蔡桓公的讳疾忌医自当自责，然而我们审视扁鹊劝治的全过程，难道就没有可指责的地方吗?扁鹊三次登门“劝治”，不能说他对病人关心不够，三次“望诊”都能看出病人病情发展的情况，可谓是医术高明极了，但是他的劝治语言对蔡桓公来讲，没有半点效果，这是为什么呢?扭亏之路江苏某轻工企业多年来习惯于计划经济的生产经营方式，产品仍然是几十年一贯制，片面追求产品数量和产值指标，造成企业产品大量积压，资金周转困难，企业出现亏损。至1993年底，企业拖欠的银行贷款已达3千多万元，接近资不抵债的破产边缘。企业职工工资拖欠时有发生，企业内部管理混乱加剧，原有的领导班子内耗较大，许多中层以上干部人心浮动，力图通过各种关系调离企业。企业职工纪律松弛，消极怠工和干私活现象日趋增多。企业的生产经营状况日趋恶化。为此，企业上级主管部门在多方论证的基础上，决定对企业实行“休克疗法”，即重新组建新的领导班子，将企业推向市场，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。通过公开招聘、自荐及组织部门考核等多种形式，经过层层筛选，最后确定了新的领导班子。新领导班子主要负责人上任伊始，在企业内部进行广泛的调查研究，分析企业经营状况，并且组织广大干部职工开展“企业亏损我献计”的大讨论。针对企业外部环境、市场份额、产品价格、质量、新产品开发等方面存在的问题，进行自下而上的层层商讨，研究并寻找企业扭亏为盈的对策。经进多方商讨和周密论证，决定在产品开发与设计上做文章，关闭、停产原有的大部分产品生产线，开发适宜市场需要并具有广阔市场前景的新产品；经过有关媒体和广告渠道将新产品推向市场。与此同时，压缩企业机关科室非生产性人员，充实市场部、产品开发部和生产一线；结合企业自身实际，学习并引进邯钢管理经验，强化产品成本核算机制，对各车间、各班组实行模拟市场成本核算法，将市场所能承受的产品价格通过倒推法，还原为各车间、班组的成本核算指标和考核指标，不仅将企业外部市场上的价格信息和销售压力传递给每位职工，增强企业职工与外部市场的沟通、了解企业产品价格定位，而且也利于企业内部各科室、车间及班组之间的沟通与协作，形成企业内部各班组、各车间自觉以市场成本核算机制来降低能耗、物耗，降低产品成本，提高产品市场竞争力。通过上述整改措施，该企业投放市场的产品价格大大降低，各项质量指标居同行业领先水平，产品市场竞争力大大增强。产品投放市场后，许多商家纷纷订货，企业产品销量增加，资金周转加快。为解决资金紧缺仍十分突出的问题，该企业学习借鉴春兰集团的资本运作经验，运用资金—产品的滚动操作原理，使企业生产规模、市场份额得到较大的提高，企业经济效益十分显著。截至1996年底，该企业不仅扭亏为盈，还创下了当年实现利税200万元的经济奇迹，受到了省、市有关主管部门的表彰。与此同时，企业职工积极性也十分高涨，不仅原来想调出的干部职工安心留在企业，而且少数已调出企业的职工又重新回到了企业，企业的凝聚力大大增强。目前企业已引进20多名高级科技人才，进一步增强了企业产品开发的力量，为企业的未来发展增添了新的活力。具体而言，沟通对于组织的重要性体现在以下方面：第一，沟通是组织的粘合剂，是成功领导者的重要任务。每个组织都有自己的层次结构和部门要素，任何一项工作总有自己的环节和过程。领导的一个重要任务就是要把各个层次、各要素、各个环节的活动协调于系统整体之中。只有沟通才能将组织内部各部门、各要素、各层次、各环节联结为一个整体，力量都集中在一起，使组织做到既有分工又有协作，统一步调，最终实现组织目标。有一项统计表明，组织领导者往往花80%的时间用于组织的沟通——与组织内部的上级、下级、平级之间的沟通以及与组织外部的客户、各级相关部门、政府各部门的官员进行沟通。而一般的管理者则花大约50%的时间用于沟通。第二，沟通是组织决策的前提和基础。决策是组织领导的首要职能。科学的组织决策必须以全面、准确地反映客观事物的信息资料为依据。决策成功与否，在很大程度上受信息的制约，取决于输入信息的数量和质量。但信息需要沟通才能发挥效用。事实上，组织总是不断地从外界和内部获取各种信息，以此作为决策的依据。没有信息的传递沟通，信息就不可能发挥应有的效用，从而会导致决策的主观性和盲目性。第三，沟通是整合组织资源的润滑剂。沟通是建立良好关系的起点，组织中不同部门、不同人员之间都有各自的利益关系，如果各自为政