国药集团财务集中管理的建立与实践(完整资料）(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）国药集团财务集中管理体系的建立与实践【摘要】在当今市场经济环境下，随着企业的兼并重组，一部分具有相当规模的大型企业集团应运而生，其内部产权构成日益复杂，财务管控和风险管理显得尤为重要,而财务集中管理越来越成为许多企业集团实施财务控制的一种主流方式。本文以重组后的中国医药集团总公司建立资产管理中心,实行财务集中管理的实践为例,通过分析其推行的一系列措施，取得的效果,以及存在的问题，和需要正确处理好的三方面关系,说明实行集团财务集中管理的必要性和可行性，即通过集团公司以产权控制关系为前体，通过实行财务管理权、会计信息、财务资源等集中管理,实现对集团成员经营与财务活动的控制与指引，强化集团公司的战略、方针、管理政策的执行，能够更好地实现集团经营的总体战略目标。【关键词】企业集团财务集中管理实现战略目标【正文】财务集中管理是具有一定规模的企业，一般是企业集团借助现代网络通讯技术,建立起内部从集团总部到各个成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，也包括内部投融资管控、内部持股等手段，从而在战略上实行集中财务监控，合理整合内部资源,有效防范决策和经营风险,提高资金利用效率，实现集团资产的保值增值,创造更高经济效益.一、企业合并重组带来财务集中管理需要中国医药集团总公司(以下简称：国药集团)是由国资委直接管理的中国最大的医药健康产业集团,以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研发及生产为主业。国药集团199８年由中国医药工业公司、中国医药(集团）公司、中国医疗器械工业公司、中国医药对外贸易公司和中国药材集团公司联合组建，2009年按照国资委统一规划，国药集团与中国生物技术集团公司联合重组,2０10年上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司并入国药集团.目前集团旗下拥有十家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及国药股份、天坛生物、现代制药、一致药业四家A股上市公司。从2003年到２01０年,国药集团营业收入年平均增幅3２％，利润总额年平均增幅48％,集团总资产年平均增幅3３％，2010年实现营业收入890亿元。国药集团的“十二五”发展目标是年营业收入超2５0０亿元，跻身世界500强行列，成为行业领先、具有国际竞争力的中央企业医药健康产业集团。为此国药集团全力推进五大平台——现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的全面建设.重组和兼并吸收的进程，带来了资产和股权的多元化,形成了“医药现代物流分销、医药零售、生物制品、化学制药、现代中药、诊断试剂与化学试剂、科学仪器与医疗器械、医药科研与工程设计、医药国际经营与海外实业、医药会展与传媒、医疗健康产业”多种业态并存的格局。其中，既有全资子公司，也有控股和参股企业(包括直接参股与间接参股）,也有中外合资企业和海外投资企业等多种产权模式，原有的纯国有模式和国有企业间相互持股的模式，已无法适应现代企业管理的需要，管控难度和运营风险加大，财务集中管理也随着企业的发展及管理要求的逐步提高而提上议事日程,建立高效管控与融合协同一体化平台势在必行，其主要措施就是建立集团化财务集中管理体系,为此,国药集团于2010年末成立了资产管理中心，开始进行财务集中管理的探索和试运行.二、初步采取的财务集中管理措施国药集团资产管理中心建立后，相继采取了一系列管理措施，强化集团内部财务集中管理.1、以资产为纽带进一步明晰产权.一是将原来分散在各子公司的中外合资企业股权,通过与合资方的谈判和磋商,收归集团持有，由资金管理中心统一管理；二是对原有二级子公司相互持股的股权通过内部结算系统,统一划归资产中心持有;三是对二级公司上缴的管理费实行统一管理；四是对国有控股企业和参股的非国有企业按照业态划分，交由相关二级公司持股。逐步理顺了内部产权关系，明晰了产权结构,既有利于资金的集中管理和使用，也为财务集中管理奠定了基础。２、建立统一的会计电算化核算系统及内部运营分析系统.为了提高管理效率和管理质量，资产管理中心从2011年开始借助网络手段和技术,推行统一的财务系统及内部运营综合分析等IT系统,以便及时掌握所属各子公司资金运作、现金流量、真实的财务运作情况等。要求所属各级子公司,定期逐级上传财务数据和报表，最终在资产管理中心行程数据汇总，同时通过对各子公司相对指标分析，找出差距,及时跟踪，使经营风险得到有效规避。3、执行统一的财务制度和会计核算办法.资产管理中心建立后，根据财政部颁布的《企业会计制度》和各项会计准则，为规范各子公司的财务行为，首先开展了会计核算、财务报告、资金管理、资产管理等财务会计制度和管理办法的统一,建