工作流程的设计与管理一、什么是流程特征：⑴面向顾客（内部和外部）⑵跨越职能部门、分支机构分类：战略流程经营流程保障流程流程再造（BPR）BPR特点可以看出，BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，使这些流程的增值最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改进的跃进。二、为什么要推行流程化1、是企业现代化管理的需要五大管理活动：全面质量管理企业文化企业形象流程化设计或再造学习型组织-------第五项修炼传统管理注重层级制△△△顾客研究与开发生产销售职能制优点：能集中专家力量将特定的专门领域的最新思想引入组织的手段提供服务促进各专门领域专业化发展运作的途径严重不足企业关注的中心被导向“老板”，而不是顾客对横向流程没有统一的控制，缺乏协调组织对外的接触点不止一处职能部门的界限会导致一些无效工作的存在部门之间形成壁垒、资源不能共享导致结果无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识本位主义和相互推诿盛行，经营成本居高不下产品的提交到输出环节多、时间长、成本高，对市场反应被动组织机构臃肿，助长官僚作风2、科层级的控制和等级，使组织规模越大、管理层次越多，造成信息失真、层次重叠、冗员多、浪费大。3、是社会经济环境的变化对企业管理的新要求4、是企业内部降低运作成本的需要1、流程设计要考虑动机、知识，坚持创造性和创新性相结合2、理解现有流程分三个阶段第一阶段流程分类核心流程增强流程支持流程第二阶段进行流程分析流程费用流程描述和设计流程模型占用时间服务质量绩效影响结果：定性定量评价（特别是关键点）效率和改进空间关键点的评价看产出结果看关键所在定评定变量定评价指标第三阶段组建流程团队实施流程设计4、画流程图画流程图前，以下几种情况必须成竹在胸：第三层次和更多层次流程图常用符号（主要用于办公环境下流程描述）SME标准（美国机械工程师学会）∨增值○非增值↓输送□检查D耽搁▽存贮⑴从目录中查找代码⑵打电话到文具库⑶接受订单加上22、23步骤，就形成了完整的流程管理办法：核定额，每月公布开销；文具库自行记账，送货上门，账单消耗以签字为准5、清除非增值环节问题从这样几个环节考虑：①是否过量生产/过渡供应②是否有多余等待时间③运输、转移、移动中是否有多余浪费④对信息、对产品加工处理是否增值⑤库存和文件有否存在的必要⑥缺陷与故障、返工是不是频频出⑦是不是有重复任务⑧检验、监督和控制有无必要6、流程设计中的几个模糊认识IT技术就是流程化流程设计仅是职能部门的事，与我无关画出流程图就是流程化照书上说的、按领导说的流程办，没错《晋书》说：“恭勤不倦，博学多通。家贫不得油，夏日则练囊盛数十萤火以照书，以夜继日焉”“朕曾于热河取萤数百，盛以大囊，照书字画竟不能辨。此书之不可尽信也。”五、兰新集团考察报告1.简介兰新集团是甘肃省级国有大型企业，其核心企业---国营兰新无线电厂是绝密级的914厂（军工企业）。该集团占地面积800亩，国定资产15.4亿元，员工总数5600人，其中各类专业技术人员1180人，有机加工、动力及各类专用设备6000台（套），各种检测仪器、仪表2000多台（套）,主要产品有数字专业移动通信、信息网络及软件、电子专用设备、集成电路及光电、热能仪表、电梯、军工等七大类，主要三产有珍禽动物养殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市等，形成了一二三产并举、科工贸一体发展的大型企业集团。1998年通过了ISO9001质量体系论证（94版）。2002年实现利润2.5亿元。2、、体会兰新集团实行流程化管理经验之一是他们紧紧抓住“两环三线”这个主流程。两环：内环和外环三线：流程线、经营线和考核线兰新集团实行流程化管理经验之二是把实现信息化作为实现流程化的技术支持。兰新集团实行流程化管理经验之三是领导的亲自参与是实行流程化管理的关键兰新集团实行流程化管理经验之四是流程化管理必须动员全体员工参与兰新集团实行流程化管理经验之五是索赔制度保证了流程化不断推进和改进流程工作支撑的文件是“四表六要素”。四表”为“：流程图表、标准表、实施责任人表、激励表；“六要素”为：干什么（流程节点）、怎么干（流程过程）、谁来干（具体到人）、什么时间干完（时限）、干到什么程度（目标、标准）、干得（索酬）和干得不好怎么办（索赔）演讲完毕，谢谢观看！