第十六章管理的创新职能16.1创新及其作用16.1.2创新与维持的关系及其作用1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。2.为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整就是管理的创新职能。3.两者是相互联系、不可或缺的，创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续。16.1.3创新的类别与特征1.局部创新和整体创新2.消极防御型创新和积极攻击型创新3.初始创新和运行创新4.自发创新和有组织的创新16.2创新职能的基本内容16.2.1目标创新16.2.2技术创新16.2.3制度创新16.2.4组织机构和结构的创新组织机构设置：市场需求任务岗位不同的管理部门——管理劳动的横向分工问题组织结构：各管理部门之间、不同层次的管理部门之间的关系——管理劳动的纵向分工问题企业高管层组织创新：原：董事会（投资者）、总经理、部门经理……现：决策委员会（投资者董事、独立董事）、CEO（首席执行官）、部门经理……企业组织结构：人头型哑铃型16.2.5环境创新16.3创新的过程和组织2.提出构想敏锐捕捉机遇，透过现象究其本原，分析和预测其发展趋势，估计其给组织带来的积极或消极后果，大胆提出创新构想3.迅速行动“没有行动的思想会自生自灭”“一味追求完美意味着丧失时机”“一次脚踏实地的行动远比束之高阁的无数完美方案有价值得多”4.坚持不懈创新存在风险，可能失败创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程据统计，新产品开发成功的概率大约20%。20%的成功创造了80%发展空间爱迪生：“我的成功乃是从一路失败中取得的”再坚持一下，奇迹即将发生16.3.2创新活动的组织2.创造促进创新的组织氛围大张旗鼓地宣传创新，激发创新。“无功便有过”人人谈创新、时时想创新、无处不创新。不创新则无地自容人人奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试探索、尝试蔚然成风3.制定有弹性的计划创新需要思考，思考需要时间对“满负荷工作制”应当反思美.IBM、3M、奥尔—爱达公司、杜邦公司等允许职工用5～15%的工作时间来开发他们的兴趣和设想对创新过程的规划、创新时段的计划、创新资源的投入、创新成果的期望留有余地4.正确地对待失败创新的过程是一个充满了失败的过程，失败的正常的，甚至是必须的允许失败、支持失败、甚至鼓励失败美.计算机设备公司的企业哲学：“我们要求公司的人每天至少要犯十次错误，如果谁做不到这一条，就说明谁的工作不够努力”5.建立合理的奖酬制度注意物质奖励和精神奖励相结合奖励不能视作“不犯错误的报酬”奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作区别贡献，多设集体奖，少设单项奖。给每个人都有不同程度的成功的希望美菱的发现冰箱一度是中国国内消费者的奢侈品，但它的需求价格弹性却随着中国市场经济的深入运作而变得越来越小，由非一般耐用消费品演变成为一般耐用消费品，进而成为家庭生活的必备品，冰箱市场的饱和亦在九十年代中期形成，冰箱的品牌也由“春秋战国”转入“万绿丛中几点红”的市场格局。美菱集团是安徽合肥的一家以生产冰箱为主业的企业集团，大约在国内冰箱市场接近饱和阶段时介入冰箱产业，起步较晚。但经过多年的奋斗，已经成为与国内另外数家冰箱名牌企业并存的冰箱市场中的几朵“红花”，但受到严酷的冰箱市场饱和与需求刚性的市场挤压。可是，美菱并没有沉沦，而是坚持走企业技术创新之路，大胆更新产品观念和市场观念，硬是在刚性的冰箱需求面上找到了一道市场需求“缝隙”——保鲜冰箱。美菱便由开发保鲜技术入手，并将创新成果转化为新产品——保险冰箱，从而开拓出一个新市场，得到了又一份市场份额。美菱的做法是：以技术创新求发展，技术创新市场化美菱保鲜冰箱对消费者选购冰箱的理念是一种突破。有专家认为：冰箱上提出保鲜这个概念非常新颖，因为食品质量的关键在于保鲜。保鲜对于都市消费者来说是个很有诱惑力的概念，和保质这一习惯概念有着根本的不同。保鲜比保质更上一个档次，保鲜的食品肯定能保质，但保质的食品未必能保鲜。保质是保鲜的基础，保鲜是保质的提高。事实上，美菱集团在冰箱业中开展的技术创新活动分为两个阶段：一是率先在国内推出181L大冷冻室冰箱，使冰箱由冷藏室和冷冻室并存发展到全冷冻室；二是推出保鲜冰箱，使冰箱保质有了绿色革命的意义。这两次技术创新，使美菱集团由小到大，由弱变强，由赶“末班车”到进入中国家电队伍中的第一方阵。依靠丰富冰箱技术创新的内涵，美菱集团在买方市场的格局中，寻找到了又一个冰箱细分市场。1998年上半年，全国冰箱市场销量比1997年同期下降了7%，而美菱冰箱销量却上升了12%，冰箱市场的这种逆