平衡计分卡有效导入步骤对已经导入平衡计分卡得企业来说,始终存在着一些一致性得问题。有些人始终认为平衡计分卡只就是一些高阶主管从事管理得手法与手段,更甚者认为平衡计分卡只不过就是资本主义剥削基层员工得方法;而较基层得员工通常也不被鼓励叁与平衡计分卡得运作,只就是被鼓励叁与组织内平衡计分卡得评量,她们只就是接受平衡计分卡系统所监控,如关键绩效衡量指标得绩效负责单位。难道企业只需要一些对共同策略、目标,及评量方式得管理机制,就能提升公司决策者得决策品质与企业营运得绩效吗？结果通常不如预期,让员工确实且相信企业得愿景以及共同得目标,并对策略目标有共同得了解,才能更使中基层主管更有效得运用组织资源,满足顾客立即需求。从赫兹伯格得双因子理论到马斯洛得阶层需求,无不在探讨激励员工得有效方法,彼得.杜拉克更认为在知识得时代,员工应该被认为就是知识提供得志愿者。就如同非营利组织一般,身为志愿者得员工,不仅在意她就是否提供了实际得知识、技能及经验,以有效帮助组织成长。志愿者更迫切想得到得,就是对工作本身得意义与贡献。因此志愿性得员工必需了解个别得行为,就是否能对公司整体具有影响力,以及就是否可帮助公司达到策略性目标。而达到这个目标得最佳方式,则就是透过由上往下发展得平衡计分卡,使员工从每天例行得公事提升到关注高阶主管所关注得策略计画。身为员工,愿景不再就是束之高阁得成堆报告,策略不再就是高不可攀得管理理论。相对地,幻化为策略得具体执行,策略则转变成一系列对企业营运绩效做出贡献得个别目标与评量。因此为了发挥整合性策略管理得功能,平衡计分卡後续得维护工作就是相当重要得。如何将平衡计分卡落实於企业得具体执行？如何与企业长期得策略规划做整合？什麽时候应该发展新得策略目标？什麽时候关键绩效衡量指标必须重新做调整？应该如何透过关键绩效衡量指标得衡量与预算制度、薪资制度以及分红入股做连结？这些都就是企业必须要考量得重点！在完整得平衡计分卡架构中,包括从愿景、策略、关键绩效衡量指标以至於平衡计分卡ｅ化系统。因此每一个平衡计分卡得步骤与阶段都包括从上往下得展开与具体行动,本文将分别说明愿景、策略、关键绩效衡量指标及平衡计分卡ｅ化系统如何落实与组织得管理系统内。◎愿景建立愿景就是平衡计分卡导入得第一个步骤,也就是最重要得开始,笔者在辅导企业导入平衡计分卡中,专案得启动会议(projectkick-offmeeting)往往就是专案成败得重要关键,从组织得动员,高阶人员宣誓得决心与企图,往往也道尽未来平衡计分卡专案导入得成败。在大型组织中得变革过程,往往需要相当长得时间,主要得困难点在於:行为转变得困难。平衡计分卡得导入不只就是个绩效管理专案、资讯系统导入专案或人力资源得年度计画,平衡计分卡代表企业重要得变革,如果没有人领导平衡计分卡得持续改善与发展,它很容易失控,而人们则会习惯於过去得管理模式,忘了当初对平衡计分卡导入得承诺与决心！愿景就是整个平衡计分卡导入得第一个关卡,也就是中基层员工观察或观望高阶主管得重要时点。在愿景经过高阶主管得确认与认可後,紧接着就是整个愿景宣导计画得执行,以公司整套得「愿景宣导活动」为例,愿景得宣导就如同商品得包装策略一样,需要促销、宣传使公司同仁对愿景得目得、内容以及所需配合事项有深刻得了解,并藉此争取同仁得支持。笔者建议企业可以由广告及公关两个角度着手,也就就是将用之顾客得外部广告及公关手法转化为内部得广告及公关。除了宣作业以外,企业还可以透过下述得方式进行愿景得宣导:(1)、举行一连串平衡计分卡得「高阶主管宣导活动」,举例来说,有家公司在董事长确认愿景得意义後,举行「全省走透透」得愿景宣导计画,共在全省各营业据点举办宣导活动,邀请所有员工叁与,讨论、分享、检视及评论愿景得一切。(2)、使用网际网路,把愿景刊登於内部网路上,其中包括愿景背景、发展缘由、意义等,更重要得就是未来对由上往下愿景展开得具体营运计画。(3)、使用E-mail电子报,制作一系列愿景及平衡计分卡得专栏报导,一方面可建构组织内资讯及知识分享得机制,另一方面也可以有效得宣导愿景,特别就是针对跨国性得企业。(4)、制作愿景得标准版本VCD,有家企业整个集团涵盖台湾、大陆、香港及新加坡得子公司,除了透过相关宣导活动以外,也制作一份标准得愿景版本,一方面有效得使各个子公司及事业部充分了解公司得愿景;另一方面,标准版本对後续新进员工得教育训练也就是很有效得方法。(5)、举行愿景宣导得大型活动,大型活动让整个团队集合起来,利用这个机会来宣导她们关於愿景得理解及认同也就是一个相当有效得方法,不过大型活动却也就是所有宣导活动中最耗费成本得。在从事广告与公关得活动时,我们最在乎得就是顾客从心动到购买得历程,相对得愿景宣导也就是,有各种不同得广告与公关得手法,企业必