绩效沟通与辅导管理办法第一章总则第一条为了强化绩效管理中的绩效沟通与辅导，建立有效的双向沟通制度，真正实现组织绩效与个人绩效的双提升，特制定本办法。第二条本办法所称绩效沟通与辅导主要指在绩效管理过程中为提高员工绩效水平和工作能力，由直线管理者与员工就提升绩效水平和能力水平的相关沟通与辅导。绩效沟通与辅导贯穿于绩效管理的整个过程。（一）绩效计划沟通辅导。直线管理者和员工通过沟通，在工作计划、工作目标和衡量标准上达成一致。（二）绩效行为改进辅导。绩效考核期内，员工向直线管理者汇报工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决办法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。（三）绩效评价反馈辅导。直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出不足与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。第三条绩效沟通与辅导应坚持以下原则（一）分级沟通，逐级负责。坚持一级对一级负责的原则，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。（二）定期反馈，有效辅导。直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反馈，指导和督促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反馈单》（见附件一）。（三）强化跟踪，确保实效。由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。第四条本办法适用于全行各层级员工。第二章沟通对象与层级第五条直线管理者要认真履行绩效沟通与辅导的职责，做好对直属下级绩效沟通与辅导工作，通过有效的绩效沟通传导机制，实现逐级负责的承诺性和执行力的绩效文化，打通考核最后一公里。第六条各层级员工的绩效沟通与辅导，原则上按干部管理权限和人事行政隶属关系进行分级管理。（一）分行层面市分行中层正职（含主持工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。支行部门正职、部门和网点的支行应于年初研究确定该类人员的绩效沟通与辅导的负责人，报市分行审核通过后组织实施。第七条对于支行高管和分行部室负责人，要求直线管理者至少每半年组织一次绩效沟通与辅导；其他人员，要求直线管理者至少每季组织一次绩效沟通与辅导。第三章沟通辅导内容、方式与步骤第八条绩效沟通辅导的方式一般应为直线管理者与被沟通人的一对一绩效面谈，员工也可以提出与直线管理者进行沟通。支行行长助理及以上人员、本部总经理助理及以上人员必须采用绩效面谈形式外，其他员工如果条件不允许直接面谈的，也可以采取视频沟通、电话沟通等方式。第九条绩效沟通反馈内容应主要由三部分组成：即工作目标和任务完成情况、工作行为评估、下步改进措施，各直线管理者可根据实际情况有所调整。第十条沟通之前双方应有充分的准备。直线管理者应确定沟通时间，要求共同适宜、提前通知；选择沟通地点，要不受干扰、注重私密；要认真准备沟通提纲，收集资料、有的放矢。员工要提前进行自我绩效评估，对照本人的绩效合约，回顾绩效行为，准备意见建议，包括所遇到的困难、所需要的支持等。第十一条绩效沟通辅导应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及当期绩效情况、改进措施、个人目标与发展计划等。主要步骤包括：第一步，直线管理者开场。引导员工进入沟通状态，开诚布公、畅所欲言。第二步，员工自评。员工汇报考核期工作完成情况和主要业绩，对自己表现进行说明，直线管理者注意倾听，对不清楚地方及时发问，但不做任何评价第三步，直线管理者评价。一是业绩，根据绩效合约和考核指标完成情况，指出成绩和不足；二是能力，根据工作中呈现的事实依据和员工的行为特征，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)，哪些方面做得好，哪些方面尚需改进。三是绩效兑现与奖金池情况，包括当期综合绩效和专项绩效工资兑现情况，以及当期未兑现或超额兑现计入奖金池的金额。第四步，讨论绩效表现。直线管理者与员工回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，共同讨论分析员工工作现状及存在的问题，如工作量