绩效沟通管理办法目的畅通绩效信息反馈渠道，促进绩效考核公平性。发挥管理人员的作用和影响力，不断改进和提高员工工作绩效，指导员工朝个人职业生涯和公司战略目标方向发展。方式采取上级沟通下级、逐级面谈的方式进行绩效沟通。原则客观、准确性：管理人员要准确了解下属员工工作中存在的困难和不足，对员工月度工作绩效进行客观、准确地评估。员工应准确了解自己工作内容、工作标准及考核标准，主动发现问题并及时向上级反馈。双向沟通原则：管理人员和下属员工共同参与，双向反馈。灵活性原则：沟通方式、沟通问题因被沟通对象而异，注重沟通实效。互相尊重原则：双方互相尊重、心态谦和、耐心聆听、观点鲜明、谈而不辩，言辞得当。绩效沟通对象及比例绩效沟通对象：公司正式员工。比例：以《2012年绩效考核办法》规定为标准。角色职责人力资源部经理：负责组织绩效沟通培训，推动公司月度绩效沟通工作。选择性参与员工绩效沟通，在绩效沟通中提供必要的帮助和指导。薪酬绩效专员参与主管级、普通级员工的绩效沟通，记录面谈内容，撰写月度绩效沟通报告。运营管理部经理：协助组织、推动并参与经理级以上副总级以下员工月度绩效沟通工作，在绩效沟通中提供必要的帮助和指导，记录面谈内容，撰写月度绩效沟通报告。总经理：负责总经理助理、市场总监、财务总监、销售部经理、人力资源部经理、运营管理部经理绩效的评估和反馈。负责监督、评审和辅导下一级员工对下级员工的绩效沟通。生产技术副总：负责技术总监、生产总监、品质管理部经理的绩效的评估和反馈。负责监督、评审和辅导下一级员工对下级员工的绩效沟通。总监：负责所辖部门经理级员工的绩效评估和反馈，负责监督、评审和辅导下一级员工对下级员工的绩效沟通。经理：负责部门主管级员工的绩效评估和反馈，负责监督、评审和辅导下一级员工对下级员工的绩效沟通。主管：负责下属普通级员工的绩效评估和反馈。无直接上级的由间接上级进行绩效沟通。绩效沟通流程流程图人力资源部沟通责任人被沟通人员参与人员表单备注绩效考核完毕绩效评价、反馈选择地点、准备资料拟定纲要填写《绩效沟通卡》，双方确认签字拟定下一阶段绩效改善计划沟通责任人与被沟通人员之间就双方对评分、评价的差异进行沟通。《年月绩效沟通卡》绩效沟通实施规范时间、地点：月度绩效考核周期结束后（每月15日）7个工作日内，需开展对下属员工的绩效反馈面谈。面谈的地点由人力资源部安排或由绩效沟通责任人选择。面谈的地点应选在安静、无人打扰处。时间、地点选定后，需提前通知被沟通员工及参与人员。经理级及以上员工一次面谈沟通的时间长度在30分钟左右为宜，主管级员工在15-20分钟左右为宜，普通级员工在10-15分钟左右为宜。沟通内容沟通责任人：月生产产值、销售额；月度绩效考核结果说明；员工完成/未完成目标原因分析，下一阶段绩效改善计划等。被沟通员工：自我评价，反馈意见或建议。资料准备：由人力资源部准备《xx岗位月度综合考核表》、《x月度kpi数据汇总表》、月度产值、销售数据和考勤。各沟通责任人负责相关月度工作计划、月度工作总结、月度工作表现记录、其他人的评价（其它同事的日常工作反馈、投诉）等。拟定纲要：包括本次绩效沟通要达到的目的、如何面谈、对员工下一阶段的绩效期望、改善建议等。绩效反馈沟通责任人反馈、倾听营造轻松的环境气氛，说明面谈的目的及安排。向被沟通员工汇报月生产产值、销售额，普通级员工可不汇报此项。反馈月度绩效考核结果。客观评价员工月度工作表现，无论是正面的还是负面的，均要以实事为依据。举具体的事例，描述所观察到的行为——对事不对人，说明下属的作为反映了下属哪方面的品质、能力；这些表现给员工本人、部门及公司带来了哪些结果和影响。分析被沟通员工需要改善的工作行为，确定改善绩效所需的知识、技能、工作方法和工作态度。倾听员工的意见和心声，了解员工内心真实的想法，已达到沟通的目的。被沟通员工倾听、反馈以积极的心态，良好的职业素养参与沟通。自我剖析，对工作绩效评价差异进行沟通。反馈工作诉求或提出合理化建议。绩效沟通双方就争议意见进行沟通，争取得到统一意见。改善计划：共同制定下一阶段绩效改善计划，包括培训、辅导等，坚定员工信心，鼓励员工落实改善计划。绩效沟通完毕后，填写《绩效沟通卡》，原件由人力资源部存档，复印件由各部门存档，纳入月度绩效考核检查。各沟通责任人对员工提出的意见应进行汇总分析，妥善处理。非月度绩效考核周期末的绩效沟通由各沟通责任人或各部门负责人据实际情况进行。附则本办法由人力资源部负责解释与实施。本办法自2012年5月1日起执行。