大型集团公司绩效考核制度总则目的为规范集团公司绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。适用范围本办法适用于集团公司全体正式员工。绩效管理体系公司的绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成。绩效计划阶段的主要工作内容是：确定组织绩效目标；确定各岗位KPI指标和计划任务目标考核指标；确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；签订业绩合同或绩效考核表。绩效反馈与辅导的主要工作内容是：绩效回顾与绩效沟通；总结经验，提出绩效改进建议。绩效考核的主要工作内容是：搜集并确认绩效数据；进行绩效评估。绩效结果运用的主要工作内容是：绩效结果的汇总分析；将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。绩效管理的指导原则客观性原则开放沟通原则战略导向原则分级管理原则绩效管理的组织与职责集团公司成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩效管理委员会由下列人员组成：总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家1名，由总裁担任主任，由人力资源部经理担任协调员。绩效管理委员会的工作职责：审批和调整集团绩效管理办法和相关制度；审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果；因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；负责处理绩效考核的申诉；确认集团/各子公司高管的年度绩效结果；审批绩效考核结果运用方案。人力资源部的工作职责：起草集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；制定年度绩效管理工作计划；负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。考核分类按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。表1考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期经营层总裁、副总裁、总监、子公司总经理基于平衡计分卡的业绩合同年中反馈年度考核管理层集团部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、部门经理任务绩效周边绩效管理绩效能力素质季度考核年度考核员工层集团一般员工、子公司一般员工任务绩效工作态度能力素质季度考核年度考核具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图：经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；个人绩效考核的对象为中层以下员工，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效(年度考核)和个人管理绩效（年度考核）；一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核）。考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。经营业绩（业绩合同）管理办法签订业绩合同人员的范围如下人员签订业绩合同：总裁、副总裁、子公司总经理。未来条件成熟后可扩大到集团总部部门经理、子公司副总经理、子公司总经理助理和子公司部门经理。考核周期业绩合同的考核期间为一年，根据集团财务核算和经营周期的情况确定考核的起讫时间。年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期末考核全年绩效。业绩合同签订流程每年12月15日前，集团人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经主管副总裁审核和总裁审批后下达。每年12月31日前，总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；各副总裁和总监根据集团年度经营计划与全面预算，提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；子公司总经理根据经批准的子公司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同投资发展部、财务部审核后，提出调整建议，报总裁审核。每年1月5日前，总裁与各被考核人就业绩合同条款进