企业职业生涯”的规划与管理是每个管理者都要面对的问题，所谓企业生涯的规划与管理，是具体设计如何实现企业职业发展目标的合理计划，是对企业的远景规划和资源配置。管理是实现个人和企业双赢的重要工具：对与员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势以及自身的价值，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力；对于企业能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感到受重视，从而提升员工对企业满意度和忠诚度，降低人力资源使用成本，稳定员工队伍。根据具体情形采用各种方式引导员工的个人发展目标与企业战略目标相统一的职业生涯管理才能平衡企业壮大和员工发展的需要从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是"人力资源是企业最珍贵的资产"。现在人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一"动态的资产"。员工流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本－节省的成本。其中：1、离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。2、岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。3、替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。4、培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。5、损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。6、节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“成功的企业各有各的管理理念，不成功的企业在管理理念和制度规定上是模糊不清的”。总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。制定合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用，让大家把事情做好？人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，其实现的手段大抵也就是提供给员工他所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。邀买人心的小技巧：员工生日送个礼物，逢年过节发个礼品、贺卡，虽然都是些尽人皆知的老伎俩，但有和没有给员工的感觉还是有点差别。企业对员工的关心诚然有常规表现形式，也确实可以提高员工满意度，但仅仅按常规有所表示不等于真正的关心，并且这些方式都做到了，也只是不至于引起员工的不满，并无太大的激励效果。更别说许多企业主还没到我这位朋友尚知要提高员工满意、考虑员工福利的层次。资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，还换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。故此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动。背后反映的通常是老板看待人的观念。古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。能否想到这些，能否在企业里建立良好的选用育留机制，还要看主事者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。给员工尊严；承认人的尊严和价值，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功的关键。娱乐餐饮是一个人员流动率奇高的组织，让人不得不感叹：的确经常是企业的领导者决定这个组织能走多远，领导者的眼光决定他选用怎样的合作者和同僚，领导者的思想影响组织文化和机制，并最终决定人心向背。人力资源经理要面对的事情：（1）规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《