依据培训系统的各个业务与功能板块，采用以职能制为主的管理运营模式，如图9－9所示。这种培训管理模式的管理重心较高，培训管理的各个环节均由专业培训职能部门来完成。这种模式适合于员工在地域上比较集中的企业。2培训管理机构的职责企业内部培训机构职责分工（见图9－10）培训中心内部培训职责分工第4节培训需求与培训计划1培训需求分析模型培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源其他功能板块的有效支撑。培训需求来自三个方面；即战略与环境分析，工作与任务分析和人员与绩效分析，如图9－11所示。2培训需求分析的三个方面对战略与环境的分析（要求做到什么）主要聚焦在现状以及未来发展的条件如何：（1）组织的战略目标是什么，培训目标应该如何与战略目标契合？（2）我们拥有哪些资源？培训体系的现状如何？课程，教材．讲师资源怎栗？（3）这些资源对于开展培训工作以及培训有效性的影响如何？分析如图例9－12所示？对工作与任务的分析（应该做到什么，EP）主要聚焦在如何高绩效地完成工作（任职资格标准与素质模型）：（1）该工作有哪些主要的内容？（2）完成这项工作必需的知识．技能．态度有哪些？分析如图9－13所示。对人员与绩效的分析（应该做到什么，AP）主要聚焦在寻找现实绩效及其与绩效承诺（或与任职资格等级标准要求）之间产生差距的原因：（1）现实绩效如何获得？（2）差距能否通过培训方式加以弥补与修正？分析如图9－14所示。3制定培训计划培训计划是整个培训过程展开的源头，必须在一开始便获得各级员工直接主管的支持与认可，要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。而企业培训中心的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的实施与受益者是员工本人。因此，在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或一级主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。制定培训计划的条件：（1）课程体系搭建完成，形成基本面；（2）其他人力资源系统（任职资格主与绩效考核）开始运作，并形成评价结果；（3）员工的直接主管（评价人）认同整个基于任职资格体系构建的课程体系框架，并在绩效改时沟通中与员工就知识技能差距达成共识，即为什么而培训。对员工培训需求进行调查：在任职资格档准尚未切入运行之前，先对员工个人及其主管对员工的培训需求进行调查是有必要的。对员工需求调查主要采用两种方式：（1）基于目前形成的课程体系框架进行调查（员工意见取及主管意见）（2）员工基于个人的发展期望，提出培训需求；以及主管的相关意见。企业培训中心将需求调查结果汇总，再根据任职资格评价结果以及绩效考核结果对需求进行修正，并制定相庆的培训计划。鉴于全体员工套入新的任职资格等级序列在先，建议先依据任职资格等级评价的结果制定培训计划，待员工平稳进入，获得相应资格并胜任其所在职各工作之后，再根据年度任职资格等级评价以及绩效考核评价结果综合确定培训计划。第5节课程开发与管理1课程开发的原则课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。（1）基于能力的人力资源管理理念，课程体系设计的点是提升员工胜任愉快工作的职业能力。（2）基于对各职层人员管理责任的定位，课程庆分为新员工培训，员工培训，中级培训与高级培训四个级别。员工的职业能力主要包括业务管理能力，人员管理能力以及自我管理能力三个方面：因而，每一职层人员的培训课程应包括：业务管理．人员管理和自我管理。如图9－15所。（3）合作课程限于内部课程补充，主要是新知识，新技术，新观念等的引进，但合作课程的内容应逐涉消化和融入内部课程中。2课程开发要分层分类企业案例（见图9－16）