小肥羊成功三大秘方：信息化奠定标准化从包头昆区乌兰道22号开张的一家小店到现在拥有500家店的连锁餐饮巨头，从上游到下游无所不包的垂直供应链管理确立了其强大的竞争优势，早已打通资本市场的小肥羊发展势头正猛。在国内宏观经济政策的注意力从投资拉动向提振内需方向转移的过程中，高达2万亿元产业规模的餐饮业始终难以忽略。自从1987年4月，肯德基快餐连锁店进入北京市场，揭开了中国餐饮由单店向连锁业态转移的浪潮。短短23年时间里，肯德基在国内开店超过2000家，营业规模直追美国本土。而诞生于草原鹿城的小肥羊，如今牢牢地占据整个中国本土火锅连锁餐饮市场的绝对主导地位。继两年前赴港上市之后，去年3月份再度成功引入肯德基的母公司百胜餐饮集团作为持股20%的第二大股东。为此《首席财务官》杂志记者远赴包头独家专访了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司高级副总裁王建海，从财务管控和资本运营的视角下解读“小肥羊旋风”。连锁，不是越多越好小肥羊1999年起家于包头，2008年即赴港上市，其10年间高速成长的轨迹已经成为业内美谈。上市后，小肥羊的股价一直比较坚挺，从3.18港元／股起步，持续攀高到现在的4.39港元/股。然而其发展历程远非一帆风顺，“走过很多弯路，好在没有犯过重大错误。”从创业之初到2002年底，是小肥羊的第一个高速发展阶段。由于对连锁加盟的认识还停留在表面，小肥羊创始人兼董事长张钢在这一时期更关注的是加盟店的数量，为此小肥羊在全国快速发展加盟店，最鼎盛的时候加盟店数量多达700家。接踵而来的就是连锁加盟企业通常遇到的第一个挑战：大批代理加盟商的素质参差不齐，在一定程度上影响了小肥羊的品牌形象和整体运营。“刚开始属于粗放式发展。”王建海回顾这段经历时表示，“当时小肥羊处于发展的初级阶段，更多是为了占领市场。”从2002年底开始，意识到问题的张钢开始采取铁腕措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心措施是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。首先，成立加盟中心，负责与加盟商的接洽、管理以及服务。加盟中心成立以后几乎走遍了全国，对散落在各地的600多家加盟店进行了全面深入的调查，为下一步取缔和整顿加盟店面提供了依据。其次，2003年初在加盟中心调查的基础上，董事会做出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内公司几乎没有新增加盟店。与此同时小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。首先是“关”，就是坚决取缔在清查中发现的不合格店面，以维护小肥羊品牌形象不受伤害。第二个字是“延”，就是对虽然经营情况较差，但是能积极配合公司进行整改的店面予以保留，限期整改。第三个字是“收”，一方面，对在查中发现的一批经营有序、盈利能力强的店面进行收购，纳入公司直营店的规范管理体系中。另一方面，逐步收回各级到期总代理的代理权，并且不再续签合约。第四个字是“合”，就是与好的加盟商、代理商以参股、控股等方式合作，典型案例是与原甘肃总代理合作，将其收编为总部下属的分公司，共同开发西部市场。“现在回想2004年的规范化之路，准确地说，应该是企业的全面规范。”亲历了这次整顿全程的王建海表示。经过多年不间断的清理、调整和规范，现在小肥羊的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到500家。其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护公司形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭的店面有53家；因不可抗力而关闭店面8家。到2007年5月，小肥羊基本完成经营体制的转型和收编，原则上一线城市和省会城市不设加盟店，其他可加盟城市的管理办法也发生重大改变。尽管表面上连锁店面收缩了40%，但总的营业额却有显著增长，整体运营效率大大提升，并于2008年6月12日在香港上市，至此也掀开了国内连锁餐饮企业的“资本大食代”。“调整的过程有很多挑战在里面。之所以有这样的效果，首先要归功于员工的执行力很强，坚决执行董事会的指示。”王建海感叹道。信息化奠定标准化业内人士普遍认为，传统中餐的以手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理为主的表现特征，将随着餐饮工业化、社会化、国际化与生产化的推进而逐步弱化。在继承传统饮食文化与烹饪技术的基础上，中餐业将逐步向标准化操作、工厂化生产、连锁规模化经营和现代科学化管理的目标迈进，不断加快餐饮业现代化发展的步伐。从2004年开始，小肥羊就开始借助信息化建设进行整体的流程再造。“当时小肥羊主要进行制度建设，而这种制度建设的主要助推力量就是信息化建设。”王建海认为一个企业的管理必须建立在信息化