第六章战略性计划与计划实施第三节战略性计划选择收缩战略剥离战略清算战略企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。前向一体化：就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化：则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化：就是对竞争的兼并与收购。美特斯邦威定牌生产协同效应的体现及百事可乐的战略调整补充资料：采取价格竞争是中国企业的唯一选择吗？中国企业为何频频遭遇反倾销？观点:价格才是真正的竞争要素中国企业在国际化的道路上碰到了诸多的障碍，其中最大的拦路虎就是反倾销。中国商品近年来在国际市场上屡屡遭受反倾销阻击，其问题的根源在于我国企业简单地把成本优势直接体现在价格优势之上。这种单一的、强大的低价格竞争战略就像生物界的物种泛滥，它扼制了其他物种的生存，影响了生物的多样性。其结果是一方面是消费者的多样化需求受到了限制（这种对消费者的伤害往往是隐性的），另一方面是全球的其他生产资源失去了生存的空间。在这种结局下，反倾销的出现就是必然的了。中国企业的这种行为，绝大部分归究为中国企业家们对成本领先战略这一概念的本能认知。不管他们有没有读过波特的著作，这种朴素的逻辑一直存在于中国企业家的头脑中——中国企业的优势在于低制造成本，在扬长避短的战略逻辑下，采取价格竞争是中国企业的选择。但是，中国企业完全可以利用自己的成本优势，将更多的服务或功能注入到自己的产品中，把利益通过其他要素让渡给国外的消费者，而不是仅仅直接地体现在价格上。推荐文章:《“成本领先”的战略迷局》可口可乐（www.coca-cola.com）和百事可乐（www.pepsi.com）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟（GeraldPencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，