第八讲本章学习目标引言竞争战略一、竞争与战略的相互关系决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。迈克尔·波特的五力模型三、基本竞争战略的基本类型低成本领先战略（Overallcostleadership）成本领先战略成本领先战略和差别化战略的经济含义采取成本领先战略的主要原因成本领先战略的适用条件内部条件成本领先战略的优势与风险风险成本领先战略实施中的误区成本领先战略途径差异化战略（differentiation）采用差异化战略的主要原因差异化战略的适用条件内部条件差异化战略的优势与风险差异化战略实施中的误区差异化战略途径案例聚焦战略（focus）采用集中化战略的主要原因集中化战略的适用条件集中化战略的优势与风险风险集中化战略实施中的误区集中战略途径三种基本竞争战略的比较基本竞争战略组合及影响因素选择基本竞争战略应考虑的主要因素竞争对手分析的要素1、未来目标2、现行战略3、假设4、能力可乐之争重要的现有竞争对手潜在的竞争对手不费气力便可克服进入壁垒的公司进入本产业可产生明显协同效应的公司战略延伸必将导致加入本产业的公司财务目标对风险的态度组织结构控制与激励系统会计系统和规范公司领导层董事会成分合同或其它限制经济或非经济性组织价值观或信念母公司的经营状况母公司的总目标母公司高层领导的价值观母公司惯用的战略模式子公司在母公司总体战略中的地位母公司的对子公司经营和财务上的影响母公司对子公司的控制模式母公司人员的来源母公司高层人员对子公司情感上的关系1、增加竞争优势2、改善当前产业结构3、协助市场开发4、扼制进入1、可信和可存活2、明显且自知的弱点3、了解规则4、假定实际5、明晰成本6、适度的退出壁垒7、改善产业结构的战略8、内在节制的战略观念9、可协调的目标10、在产业中战略利润适度11、有合理的投资收益目标12、短期规划13、厌恶风险1、无法分辨竞争对手的好坏2、把竞争对手赶向绝境3、拥有市场份额过大4、进攻好的领导者5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）五、迎接竞争者的战略——定点超越定点超越的基本类型定点超越的核心思路定点超越的具体步骤六、提高市场占有率的战略途径测算方法（以超市为例）⑴领导企业：防御战只有领导者才能打防御战！①重复宣传自己的高价值定位。艺术地提：我们是第一！应该：老调重弹！真东西！这是我们发明的！②时刻警惕，把对手扼杀在摇篮中领导者有两次机会：复制对手行为/自我攻击。防御过头总比防御不足安全。③以自我攻击方式加固、扩大市场份额。包括：提高质量、更新换代、市场开拓【案例】吉列蓝吉列刀片、双刃剃须刀、可调节双刃刀片、一次性剃须刀、一次性可调节剃须刀、三刀片剃须刀留下有生力量只投入压制对手所需费用，留下储备⑤和平时代以扩大行业市场容量为己任功能广告与形象广告之争①研究、界定出领导企业的强势与弱势②对领导企业不易反击的弱点进攻对比：我是第二，那干嘛找我？因为我更努力“七喜非可乐”【案例】百事可乐攻击可口可乐1939年：6.5盎司密布自动售卖机，推出12盎司“双倍装”达到与可口可乐1：5市场占有率，直到55年；1961年：正宗、经典定位为传统、老土、落伍，自己是“年轻人的可乐”，某些年份超过可口可乐。③收缩战线，集中进攻（3）二三流企业：侧翼战（4）小企业：游击战进入某一小但足以守住的细分市场。与进攻战、侧翼战的区别是不从对手中抢市场，而是对手忽视或看不上的小市场②再成功也绝不像领导者那样行事迅速进入，败局已定时快速撤退无序市场的基本竞争态势谢谢