一、房地产市场预测1、房地产长期趋势看好；2、短期仍将会一定震荡；3、市场化程度提高，利润空间(kōngjiān)缩小增长(zēngzhǎng)阶梯从区域性公司(ɡōnɡsī)向全国性公司(ɡōnɡsī)的跨越早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个(yīɡè)故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构(jīgòu)作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。入口(rùkǒu)，眼前一亮营造出超乎客户(kèhù)期望的生活环境！为数不多的硬质铺装全程不同节点关注客户(kèhù)感受儿童(értóng)戏水场景一、房地产项目运营体系目标商业(shāngyè)公司2.运营体系(tǐxì)-运营决策机制3、房地产公司(ɡōnɡsī)运营管理体系各管理(guǎnlǐ)体系管理(guǎnlǐ)要点2.1计划(jìhuà)管理体系全景(quánjǐnꞬ)计划编制案例：计划(jìhuà)管理常见问题计划(jìhuà)体系计划编制流程(liúchéng)2.1.2计划管理体系－全景(quánjǐnꞬ)计划编制要点计划(jìhuà)管理体系2.1.2计划(jìhuà)管理体系－全景计划(jìhuà)编制要点2.1.2计划管理体系－全景(quánjǐnꞬ)计划编制要点2.1.2计划(jìhuà)管理体系－全景计划(jìhuà)管理要点2.1.2计划管理体系－全景(quánjǐnꞬ)计划编制要点计划(jìhuà)反馈及调整流程计划管理体系－全景计划执行(zhíxíng)要点集团关键(guānjiàn)节点计划(jìhuà)管理系统构架计划(jìhuà)管理系统功能《公司项目(xiàngmù)计划管理》模块2.1.4计划(jìhuà)管理——面积管理讨论(tǎolùn)交流！2.2阶段(jiēduàn)成果/会议管理体系阶段成果管理(guǎnlǐ)意义阶段(jiēduàn)成果管理体系阶段(jiēduàn)成果管理流程阶段(jiēduàn)成果管理制度阶段(jiēduàn)成果管理模块2.2阶段(jiēduàn)成果/会议管理体系－管理要点2.2阶段成果/会议管理(guǎnlǐ)体系－管理(guǎnlǐ)要点2.2阶段成果/会议管理(guǎnlǐ)体系－管理(guǎnlǐ)要点2.2阶段(jiēduàn)成果/会议管理体系－管理要点2.2阶段成果/会议管理(guǎnlǐ)体系－管理(guǎnlǐ)要点2.2阶段(jiēduàn)成果/会议管理体系－管理要点PMO及其相关概念(gàiniàn)定义PMO架构(jiàꞬòu)地区公司(ɡōnɡsī)会议决策体系44二个重要(zhòngyào)运营决策会二个重要(zhòngyào)运营管理会如何运营(yùnyíng)决策？如何(rúhé)运营决策？2.2阶段成果(chéngguǒ)/会议管理体系－管理要点2.2阶段成果/会议管理(guǎnlǐ)体系－管理(guǎnlǐ)要点2.2阶段成果/会议管理(guǎnlǐ)体系－管理(guǎnlǐ)要点责任人分阶段进行(jìnxíng)成本管理一个(yīɡè)主线、三个阶段设计阶段管理(guǎnlǐ)办法启动版目标(mùbiāo)成本启动(qǐdòng)版目标成本启动版目标(mùbiāo)成本项目项目项目项目动态(dòngtài)成本跟踪及管理动态成本(chéngběn)跟踪及管理2.4CRM系统(xìtǒng)（销售管理体系）系统（销售(xiāoshòu)管理体系）——与项目运营各管理体系搭接需注意的问题2.5指标(zhǐbiāo)管理2.5指标(zhǐbiāo)管理2.5指标(zhǐbiāo)管理2.5指标(zhǐbiāo)管理投资决策收益(shōuyì)跟踪投资(tóu