目录一、人力资源管理概述二、组织结构与组织设计三、常用的工作分析方法四、职务说明书的建立学习目的通过学习，使学员了解企业组织结构设计、工作分析的基本原理，基本掌握组织结构设计、工作分析的常用方法，学会编制企业各岗位的职务说明书。1、关于HRM的几个基本概念人事、人力资源、人力资本2、人力资源管理的发展——传统的人事管理——现代人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理的区别——传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心——现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述5、人力资源管理建设框架图二、组织结构与组织设计——什么是组织结构2、三种最常用的组织结构形式简单结构简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2～3层垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。——优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任明确。——缺点：只适用于小型组织，难以适应组织扩展的需要；风险性。2、三种最常用的组织结构形式●官僚结构其特点是：——标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。——职务专业化，制定非常正规的制度和规则；——以职能部门划分工作任务；——集权式决策，管理幅度狭窄；——通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。2、三种最常用的组织结构形式●官僚结构——优势：它能够高效地进行标准化活动操作，能实现规模经济。管理人员处理问题比较容易，因此可以节约成本。——缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革的反应速度太慢，效率低，抑制了员工的创造性和积极性。——趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少的官僚结构单位，这种单位一般拥有150-260个员工，每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标。2、三种最常用的组织结构形式●矩阵（动态）结构——矩阵结构是这两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合。——矩阵的结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框。——矩阵结构组织中的员工有两个上司：职能部门经理和产品项目经理，因此，其指挥链是双重。——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）——其它组织架构示意图A、矩阵式——其它组织架构示意图B、扁平化3、组织设计的九大原则精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；3、组织设计的九大原则效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。3、组织设计的九大原则分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。4、划分部门的方法根据活动的职能进行划分根据产品类型进行划分根据地域进行划分根据生产流程进行划分根据顾客的类型进行划分两个倾向：——以顾客为基础进行部门化——固化的职能性部门被工作团队所替代4、划分部门的方法决策层管理层执行层5、管理幅度和层次（1）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切——具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性——任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；（1）管理幅度和层次的关系管理幅度具有限性——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；——管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。（2）管理幅度的设计设计的原则——古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理者不能无限制增加下属人数，一般5—6人为宜；1、工作分析——人力资源管理的基本工具在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。1、工作分析——人力资源管理的基本工具工作分析要解决以下6个重要问题：——员工完成什么样的体力和脑力活动？——为什么要完成此项工作？——工作将在哪里完成？——工作将在什么时候完成？——员工如何完成此项工作？——完成此项工作需要哪些条件？2、为