第一节执行力导论案例一案例二上一个案例中，解决问题的思路有了，但是问题的真正原因还没有找到，接下来该何如行动？案例三正确的废话解决问题时要看成本，站在老板的角度去思考案例四可是毛泽东知道，要对具体对像贴近具体事件采取具体措施，所以他在工厂下班时间，在工厂门口搞文艺演出，于是大量的工人来看热闹，这是方式上的突破，第二，毛泽东讲的不再是大道理，大原则，而是跟大家说“工人们来读书吧!第一不要钱的，第二读完书以后，可以把名字写得漂亮一点，第三，读完书以后，你就知道的你们老板没有没给你们少算工钱”这句话是最具鼓动性的了几个案例说明什么？给我们什么启示？请大家继续思考以下的为什么？关于拖拉一种是态度上的拖拉，第二种是动作上的拖拉，第三种是过分的追求完美。建立一种快速行动的执行氛围执行低下之二—死板死板执行的坏处执行低下之三—反复执行低下之四—推诿执行低下之五—因人而异执行低下之六—多头指挥执行低下之七—形式主义有难度的地方出问题，也许是是水平问题没有难度的地方出问题，而是态度问题管理是要不断升级的，没有基础是无法升级的如果对像是笨蛋，我们就要找到适合笨蛋的方法《傻瓜管理》差一点差很多案例--细节第二节执行力的实质与要义传递效率的失效执行力的特征—矢量三个关键点你的境界决定你的世界比贡献，不比待遇的人，反而待遇高了比待遇，不比贡献的人，反而待遇少了不要指望别人帮助你而要指望别人需要你一、解决方向问题就得做好目标管理二、能力方面三、接口问题（边际管理）执行的要义创造性执行的底线一是以法律与职业道德为底线二是以规章制度的精神实质和组织的的最终目标为底线如果你有智慧，你就使出来。如果你没有智慧，你就去流汗。如果你两样都没有，你就去滚蛋。宣贯时有力度有密度=理解执行才有深度+行动有高度创造性的故事第三节如何打造执行力案例革除四大陋习革除四大陋习一：讲过了讲过了，还要去做，还要去盯讲过了不等于做过了做过了不等于做到了做到了不等于做好了管理是盯出来的！案例管理者的四大职责革除四大陋习二：我不会学习的内容可分为：事理需要点拨观点需要灌输知识需要传授技能需要练习革除四大陋习三：不可能管理是盯出来的，技能是练出来的，潜力是逼出来的，要逼出潜力就不能推三阻四就不能讨价还价就不能心慈手软革除四大陋习四：讲借口成功不属于找借口的人为了推脱责任的借口，不能找，即使合理的借口也不应该找。基层执行职责小故事基层执行职责—执行与行动基层执行职责—协作沟通管理中的木桶理论木桶能装多少水，不仅取决于最矮那一块还取决于之间拼凑是否紧密，还取决于桶底。路与桥连接的地方经常颠簸，说明一个道理，路归路，桥归桥。很多人说中国企业家是打着麻将起来的，顶住上家的，压住下家的，盯住对家的，自己胡不倒，大家一块死。所以让利不让市场。这一切，缺乏团队精神，协作意识。提高沟通力的要领沟通力的提升第一层面：技术面沟通力的提升第二层面：制度面中层执行职责—十项能力中层执行职责—计划力多少人在管理岗位，做着员工的工作。多少人当做主管，做着员工的事情。==》管理干部要迅速完成管理职业化的转型。企业管理问题可以分两类，一是可以定量化，一是不可定量化的，能定量的必须定量化，不可定量化的只好定性化，能定量化的要讲究管理技术，定性化的要讲究管理艺术线性规划中层执行职责—计划力具体操作要搞清楚管理的原因在哪里欲望无限，资源有限。委托性的受权把每周工作罗列出来中层执行职责—配置力一是最少原则二是舒适原则责人者永远不会进步、责已者早晚都会成功不需要你看到别人没用，而需要让别人看到你有用中层执行职责—沟通力要记做重点员工的这些案例中层执行职责—教导力如果你是导师，员工就会渴望你。如果你是官僚，员工就会讨厌你。中层执行职责—监控力中层执行职责—激励力马斯洛的需要理论：1、不同的人有着不同的需要—的差异化激励。（给奖卷的要现金，经常出差的人，想念父母。）2、同一个人在不同情境下也有不同的需要—动态化激励3、同一个人在同样的情境下也有多元化的需要--多元化激励。重点员工的个体需求表人人都在追求幸福，但更加追求比别人幸福。要点30年河东30年河西不是去抱怨人家变，而是提高自己的应变能力当今社会，知识讯速折旧，经险快速失效，环境瞬息万变，我们只有讯速提高自己的适应能力。打招呼来看社会的变化，吃了吗=》发了吗？=》强者的悲哀就在于环境变化了，他不愿意示弱，不愿意改变自己。弱者的伟大就在于环境变化了，他能够改变自己适应变化。卓越的人要敢于引领变化。中层执行职责—应变力如果你觉得没有什么需要改变了，那么你就可以淘汰了中层执行职责—纠防力案例向上司请示工作，不要带着问题去请示，而要带着方案去请示。向上司汇报工作，不要评论性的汇报，而要陈述