会计学第五章要知道(zhīdào)的问题第一节一、组织的名词(míngcí)涵义1、组织(zǔzhī)机构2、组织(zǔzhī)结构3、组织(zǔzhī)的类型（1）赢利性组织(zǔzhī)与非赢利性组织(zǔzhī)生产(shēngchǎn)型组织通过组织产品生产(shēngchǎn)销售来获取利润；非生产(shēngchǎn)型组织通过组织产品销售或提供一些服务来获取利润，如超市、旅行社、咨询服务等。正式组织(zǔzhī)与非正式组织(zǔzhī)对比非正式组织的积极(jījí)作用非正式组织(zǔzhī)可能造成的危害发挥非正式组织(zǔzhī)的积极作用权责(quánzé)角色结构组织工作的基本(jīběn)原则组织(zǔzhī)工作的原则组织工作(gōngzuò)的原则组织(zǔzhī)工作的原则组织职能内容1、确定(quèdìng)管理幅度与划分管理层次（1）管理(guǎnlǐ)幅度、层次对管理(guǎnlǐ)影响14166425610244096如图所示，两个作业人数相当的组织，管理跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项每年可节省(jiéshěng)3120万元。可见，扩大管理跨度对于节约成本具有明显的效果。当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过宽的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可能。◆扁平结构(jiégòu)n◆高型结构(jiégòu)（2）管理幅度(fúdù)的确定影响管理幅度的因素——来自工作能力、工作内容和性质、工作条件(tiáojiàn)、工作环境（3）管理层次(céngcì)的确定安东尼结构(jiégòu)“模型”层次(céngcì)职能比较2、部门(bùmén)的划分如何(rúhé)划分部门？（1）按职能(zhínéng)划分部门总经理（2）按产品划分(huàfēn)部门总经理全球性产品(chǎnpǐn)型组织结构图（3）按地区划分(huàfēn)部门总经理全球性区域(qūyù)型组织结构图为什么？（4）按顾客划分(huàfēn)部门市场部经理（5）其他(qítā)总经理归纳(guīnà)3、明确职权(zhíquán)关系（1）组织内的三种(sānzhǒnɡ)职权三种职权(zhíquán)比较（2）三种职权(zhíquán)的关系正确处理好三种职权(zhíquán)关系（3）如何处理好三种(sānzhǒnɡ)职权关系案例(ànlì)分析：谁拥有权力？然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他先向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些(zhèxiē)经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头进了水里，我只看到了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。问题(wèntí)案例(ànlì)分析应明确二者间的关系“参谋建议、直线命令”。从直线和参谋的关系来看，王厂长掌握的是命令和指挥的职权，严高工拥有的是协助和顾问的职权，其职责是建议而不是指挥，他只是为王厂长提供信息，出谋划策，配合其工作的。因此，发挥参谋作用时，应注意：严高工应独立地提出建议；王厂长作为直线人员不为严高工左右。相应建议：明确严高工的参谋职权和参谋作用，并理顺和王厂长的关系；明确王厂长的直线职权并落实到位，对王厂长来说要用足自己的直线职权。同时注意适当限制(xiànzhì)严高工职能职权的使用。第三节组织(zǔzhī)结构的类型一、直线型组织(zǔzhī)结构直线(zhíxiàn)制的优缺点二、职能制组织结构(jiégòu)形式学校(xuéxiào)1三、直线(zhíxiàn)职能型组织结构特点(tèdiǎn)：设立职能机构，但职能机构无指挥权直线(zhíxiàn)-职能制优缺点四、事业部制1、什么(shénme)是事业部制2、事业部制组织(zǔzhī)结构3、产生的原因及分部(fēnbù)方法4、事业部制优缺点5、在什么(shénme)情况下使用事业部？五、矩阵制组织结构(jiégòu)形式矩阵型组织结构(jiégòu)视图1什么样的组织结构(jiégòu)形式好：第四节组织(zǔzhī)结构运行1、集权与分权(fēnquán)的含义集权：决策权在较高管理层的集中。分权(fēnquán)：决策权在较低管理层的分散。集权与分权(fēnquán)是个相对的概念。2、衡量(héngliáng)集权与分权程