专栏COLUMN组织中的项目——基于约束理论和关键链理论的管理方法JerzyStawicki翻译：李志民前言要。而从根本上讲，无论是在具体项绍一些新的方法和管理思路。不过，目的层次，还是在组织内整个项目在开始时，我们还是会简要讨论一在当今市场上，动态业务开发组合的层次，它们都反映的是新的下CCPM的“技能”方面。是企业生存和发展的必要条件之项目管理思路。一。与动态业务开发紧密联系的是最近10年内开发出来的关键关键链项目管理机制的新产品、新技术和新市场，亦即创链项目管理（CriticalChainProject关键要素新。说起在指定时间和预算内完成Management，CCPM）[1]即是一种新业务开发目标，那肯定是在谈论项的技术，其方法基础为约束理论关键链项目管理方法主要用目。项目能使公司不断发展，竞争力（TheoryofConstraints，TOC）[2]。来解决项目管理中的核心问题，即持续提升，因此是当代公司最重要CCPM包含两个方面。第一个方面在资源的可用性高度不确定或存在的要素之一。可以称为“项目管理技能”，涉及的约束时，如何对项目的工作流进行在这种背景下，产生了以下问是缓冲在项目控制中的应用方面的管理。我们首先在单一项目的环境题：在实现既定目标的过程中，传统内容，包括项目进度安排、缓冲的确下讨论CCPM的概念，然后再在多项目管理手段和技术起到了哪些作定与计算以及缓冲管理等。第二个项目的环境下简要介绍CCPM的关用？它们能否确保带来人们所期望方面涉及的是项目管理方法，还涉键思想。的增长和竞争力的提高？遗憾的是，及到项目组合、项目群和项目的管在项目启动阶段，管理层或项大量证据表明，仍有很多项目进度理思路与手段以及它们对提高公司目发起人应确定以下要素：业务需失控，预算超支或者范围超出计划，竞争力的影响等，并且，无论对于项求、项目目标、项目范围的高级定甚至根本不能完成。这从Standish目化组织中的项目业务，还是对于义、约束和假定、项目时间框架、预Group的报告中可见一斑，这些报管理人员和经理们，这些都是更为算估计、项目战略优先级以及计划告显示了近些年IT项目的失败率。重要的。团队。因此，在项目管理领域，我们一直在基于CCPM和TOC的概念，本在计划阶段，应该详细定义项寻找新的手段和技术以及新的管理文将针对项目化组织中项目组合、目范围，然后确定项目任务网络。此方法，其中，管理方法甚至更为重项目及资源管理的一些关键方面介时要用到的工具是工作分解结构68项目管理技术2008年第1期专栏COLUMN（WorkBreakdownStructure，WBS）完成日期，则可进入执行阶段。否制定步骤如下所示：和项目网络图。在实际应用TOC和则，需要重新制定项目计划。（1）定义或计算各个项目的战CCPM时，还可能会用到另一种称通过将缓冲使用情况与项目略优先级。为网络构造法（NetworkBuilding进程（基于关键链的完成情况）进行（2）根据CCPM的规则（如上所Process）的方法。在第一步的项目比较，得到相应的量化结果，据其可示）安排各个项目的进度。计划工作中，最终要制定出符合实以进行缓冲管理，这些构成了（3）识别战略资源，即对整个组际、可执行的项目任务网络图。在第CCPM中项目控制的基础。项目的织的工作进展具有决定性影响的最二步的计划工作中，要进行资源分状态以关键链的完成进度来衡量。重要资源。配，然后确定项目进度。在多项目环境下，项目进度的（4）综合考虑所有项目（按照所CCPM与传统方法的区别即表现在项目进度安排上，首先是对项目任务所用时间的估计不同。项目经理应从分配到各个任务的团队成员那里搜集以下两类与任务估计有关的信息，如图1所示。（1）安全估计：从时间角度讲，有80%～90%的可能性完成任务。（2）冒险估计：从时间角度讲，图1任务实现的可能性分布有50%的可能性完成任务。与传统方法不同的是，利用CCPM制定进度时使用的是冒险估计，而不是安全估计。CCPM方法的其他不同之处还包括：（1）从项目的最终产品向回推，最终制定出整个项目进度。图2分配了资源的项目进度（2）采用“尽可能晚”（aslateaspossible，ALAP）的任务进度安排策略。（3）即时解决资源冲突。在进度制定过程中，下一步要做的工作是确定关键链——考虑了图3解决关键链上的资源冲突后的项目进度逻辑相依性和资源相依性的项目最长路径，见图2和图3。进度制定的最后一步是计算和插入各个缓冲（项目缓冲区、流入缓冲和资源缓冲）。这些缓冲的作用是确保项目交付日期和关键链上的任务起始日期的安全性，如图4所示。如