H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度企业要做好流程,就要因地制宜,采用多种流程管理推进方法,体现流程管理价值,落实战略。战略执行,流程落地——流程管理价值的实现■李彤流程的重要性怎么说都不为过,但流程要怎样落地?AMT有三层的战略执行保障体系(如图1所示),第一层是战略执行系列,然后是流程价值系列,最后是IT支撑系列,这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的,即战略要真正落地,该怎么样体现在流程上。图1AMT战略执行保障体系框架图流程手段,落实战略执行的关键大部分企业都制定了宏伟的战略和目标,但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面,才是真正开始执行战略。企业一般做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略,细分到市场、研发、生产,一直分解到具体的活动。因此,战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值,其实就是在一层层流程运转过程中创造的。在某一个领域做采购想要节约成本,可能会有一个跨部门的流程,比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的,比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到,不论目标有多么宏伟,多么远大,都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不但靠流程,还要靠结构,只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造,把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理,打造了真正国际化的企业,因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部,当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。她们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代,现在我们很少听到她们说流程再造了,因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西,比如海尔花了五年打造市场价值链,海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年,她们重点切入,逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业,但其实并没那么容易。破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值,对执行有着这么重要的作用,因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示,超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况,我们要找一找流程有哪些地方做的不对,成功的要点有哪些。首先要明确对流程的理解。说流程很重要,但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是能够用一个流程模型表述整个企业的业务模式,表述某一业务领域的业务模式(如图2所示),然后下面形成一级流程、二级流程,这些流程表述的是业务的运转,最底层的流程,一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化,第一个是对整个企业业务模式的优化,就是流程框架体系的优化;第二个,业务的优化,就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑,什么样的企业是最成功的,就是能够把企业战略放在IT里面的企业。图2流程模型图流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化,实际的效果并不是太明显;还有很多的企业把流程都梳理了,最后这些流程都变成了手册,变成了文件柜里面很重要的文件,过了一年发现这些文件已经没用了,无法持续改进;再有就是中国的企业已经发展到海外,有些控制不住了。什么叫控制不住?就是突然发现我们在国内的流程不能够复制到国外,不能很好地管理企业。BPR失败之迷讲到BPR——业务流程重组,一般对业务流程重组有哪些初始希望呢?建立一个客户导向的组织;实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通;实现对业务的管控落地,而又不影响对市场的快速响应;实现业务运转过程中关键点的控制,解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……,这么多希望都要规范化、标准化,这样一来企业就痛苦了,就会影响业务,影响生存。◆首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台,而且是可落地的可运营的平台,使企业的整体架构是一个完美的架构,一个良好的架构。也就是杰克·威尔奇说过的持续可积累的架构,ABB也有这个口号,这个是我们首先要想清楚的。◆要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候,我们常常采用传统的做法,一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权,强调组织机构设计,信奉流程决定组织,组织决定完了才做流程,认为增值的流程才是关键流程,所有管理流程都是不增值的,它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化,最后搞绩效。这些传统的做法有两