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學習目標最終在技術進步與激烈的市場競爭之壓迫下,廠商競相擴大生產規模,造成市場長期性供過於求的情況,壓縮廠商獲利,形成微利時代。由於市場供給過剩與過度競爭,顧客成為市場遊戲規則的主要制定者。供應鏈之障礙基本上是供應鏈上下游之協調與整合問題,而造成整個營運流程出現障礙。產銷應變決策須彙整供應鏈相關環節之資訊,否則無法判斷決策是否確實可執行。導致供應鏈問題之重要原因有:霜淇淋大戰的開始全家在2013年3月左右開始推出最基本的香草口味霜淇淋,主打來自日本霜淇淋第一品牌NISSEI,並大量宣傳,在還不太熱也不太冷的3月,正是好時機,雖然當時只有14家店在販售,但到了10月竟然已經狂銷500萬支!但反觀7-11,它們卻在同年的10月才開始正式推出第一款霜淇淋,與北海道十勝四葉乳業合作,推出北海道牛奶霜淇淋,整整晚了全家七個月左右,原因就在於太保守。一路主導市場的全家7-11在一開始就不是在主攻地位,接下來就很難在短時間內反敗為勝。因為全家已將地基打好,接下來只需要思考要推出什麼新口味及如何行銷即可。果不出其然,全家在第二款巧克力口味問市後,接下來每兩個月都有新口味;但7-11卻在第一款推出間隔七個月後才又推出全家已販售過的巧克力口味,等到哈密瓜口味出來時,全家早已經讓消費者享受著處於盛產期的芒果新風味。輸在起跑點雖說霜淇淋大戰主要的決勝點仍在於行銷,就算7-11之後一直強調食材天然、口味更好,而且也一樣有跟日本廠商合作,但都還是比不上已經在起跑點就贏了一大半的全家。正因為霜淇淋並不是能夠一直擺在架上的產品,因此如果能夠先行掌握穩定的供應鏈關係,便得以提早評估下一階段的新口味,而無須擔心用料來源,進而搶先競爭者推出,持續拉大差距,這大概是7-11始料未及的結果。供應鏈是一個連結產業上下游之系統,有供應商與顧客在鏈之兩端。供應鏈將產品或服務從供應商傳送給顧客,同時在遞送過程中從事產品或服務之加值,也將顧客需求資訊從顧客端送至供應商。就製造業而言,製造商所需之原物料是由供應商提供。製造商將產品製造完成後,透過通路送至零售商,再由零售商銷售產品予顧客。如果顧客對某一產品之需求有些微的增加,零售商需求會增加更多,其原因有二:同理,物流中心對製造商的訂單會放大,而且此效應會延伸至製造商給供應商之訂單上。來自顧客需求少量變動會導致對供應商之需求高度放大。在供應鏈中,這種愈往上游移動變動愈大的現象就稱為長鞭效應(bullwhipeffect)。長鞭效應的形成主要原因是供應鏈上游對下游需求不理性之放大,訂單數量變化之幅度隨著與客戶之距離增加而增加。供應鏈中每個廠商在下訂單與實際收貨間,存在著時間落差,因此衍生所謂安全庫存之需求。此外來自未來下游訂單需求,永遠存在一些不確定因素諸如景氣變動或下游客戶本身因素,因此造成過度心理預期。供應鏈管理的主軸是伙伴間的密切合作,主要目標之一是促使供應鏈流程順暢,避免重要客戶不可預測之下單行為,形成長鞭效應。由於供應鏈之運作牽涉到不同階段廠商間之協同合作,俾能採取可能的協同規劃、預測與補貨等管理作為。供應鏈的複雜性:(一)誘因障礙提供給供應鏈之誘因不足,無法引導各階段參與協同作業,或參與者變異性增加和供應鏈總利潤降低。(二)資訊處理障礙主要來自供應鏈資訊缺乏透通性。資訊分享的缺乏造成供應鏈資訊缺乏透通性。相關資訊分享的層級可分為作業資訊、戰術資訊、策略性資訊、以及策略及競爭性資訊,後二者是為策略層級;各層級所採用的資訊科技與分享的資訊內容將會有所不同。第三節供應鏈的協調與整合若由供應鏈上下游不同作業階段作區分,供應鏈中的資訊來源分為供給、製造、需求、以及配送與零售資訊等四種類型,組織應從決策的角度來思考各種資訊來源的分享內容。由於競爭環境的快速變化,使得工作任務具高度不確定性與模糊性,造成組織內部資訊處理的需求亦不斷地擴充。雖然透過資訊分享的方式可以使供應鏈緊密整合,減少無效率的發生,可是還是存在許多影響資訊分享成效的因素。就個別企業而言,資訊分享有其內在與外在條件:在台中的神岡地區,您能想像竟然隱藏著一家營收近二百億元的台灣工廠嗎?而且還是個以組合工廠起家的公司!另類台灣之光自行車變速器的龍頭原本是日本島野(Shimano),像捷安特或美利達等知名品牌也都要依靠它才能出貨,因為變速器可以說是自行車中的靈魂組件,就像是汽車的引擎一樣。但這樣的依存關係卻導致台灣在自行車產業上一直無法有所突破,直到速聯相信台灣的製造能力,而成立了台灣分公司後,情況才開始有所轉變。國際化的組合工廠速聯在1987年成立於美國芝加哥,其除了生產自行車零件外,旗下也有自行車品牌。而在1991年時開始進行海外的生產活動,其所選擇的第一個海外生產基地即為台灣。當然,自行車