预算管控之“四梁八柱”魂系战略资源配置的优化取决于投入对象的选择和使用过程的控制战略决定资源配置，资源配置决定企业的未来组织目标Activity–BasedBudgeting(ABB)基于业务（活动）的预算Dynamic动态Ondemand按需管理=追求最经济与适合方式实现公司目标。管理服务于战略，管理没有服务好战略，就会导致被动。管理=追求最经济与适合方式实现公司目标。管理服务于战略，管理没有服务好战略，就会导致被动。技术与机制正在替代传统的以权威和行政命令为主的管理模式。技术——导航软件让任何人都可以成为司机，打破了传统只有懂路的人才能当司机的情况；机制——乘客下车后的点评会影响司机的收入，所以司机会小心翼翼地服务你，经过这种市场机制淘汰，只有能做好服务的人才能留在专车市场。长期以来，经理们非常善于做层级式管理，就是树立权威，搞差别待遇，让员工通过升职获取不同福利，迫使每个人都想要往上升，听老板的话。。第二梁：规律（对接社会与人的预算）第二梁：规律（对接人性的预算管控）只讲节约不讲效果多做多错，少做少错，明哲保身，一定要见风使舵为生存而低调！第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）制度非系统化状态5.预算文化的十大理念:1，2，3，4理念5:营销产生收入,管理和控制产生效益投入资源对组织目标的效应是变量预算的目标是在投入产出约束下追求组织目标的实现理念7、预算管控组织目标而非业务控制组织目标理念8、投入产出最大化是企业的唯一效率单纯业务效率VS企业投入产出效率业务是活动；控制是规则先规则后活动规则决定活动而非行动决定规则作用于企业价值目标的效率才有意义效率的经济学解释（采购效率）理念10、财务的组织及功能决定控制的可能与效用财务不是服务功能规则是乏味的但却是有效的财务功能的定位决定企业的生存能力和竞争能力“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业。”---德鲁克【卓有成效的管理】第一个故事：合格率的检查制度第二个故事：付款方式第三个故事：粥的分配制度第四个故事：互助与共赢的天堂同样的人，不同的制度，可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏的制度会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的制度，能解决很多社会问题。预算管控的建立必须以制度的系统改造为基础现行制度和控制理念的整合必须先行于预算预算考验企业能否承受管理的“炼狱”授权的责任基础：Responsibility（责任制）+Accountability（受托报告责任制）授权的性质：权力平衡的制度安排；企业风险分解的量化表现；对个人理性能力限度的补偿；法律意义上的责任（公司契约+代理人）；权力重组规范交易方式财务政策审核：付款方式+付款期限采购与财务功能间的关系（Schanen谈采购）控制采购成本：CFO的的重要使命用比较经济的方式取得销售订单；公司60%的成本来自采购；当决定买一样东西时，必须先自问：如果是用你自己的钱，你也会买吗？部门A预算重组的必要和先行：财务之权力、职能与现行能力与知识结构的矛盾：企业控制的困惑知识重组人员结构重组规则一、有限资源约束规则：预算以经营目标为起点从目标到资源投入：预算筐资源与目标的平衡：战略风险控制规则二、基于业务的预算规则：预算以投入产出为目的预算概念的外延：会计观念/投入产出观念？预算管控的观念：BBB？ABB？预算编制基于业务：BL销售预算案例预算执行基于业务：BL项目预算案例规则三、预算资源的计量规则：价值为主要计量单位规则四、优化配置规则：边界约束产生最优规则一、全面控制规则：以货币计价的一切资源均为预算管控对象规则二、唯一控制规则：预算为资源投入的唯一渠道规则三、事前控制规则：投入的资源必须事先审核预算编制与资源投入在时间和空间上的非同一性一切活动受控于预算规则四、重要性控制规则：80/20；20/80规则五、过程控制规则：跟踪重要投入资源的过程和产出降低不确定性规则一、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式在过程中修正（预算编制）在过程中控制资源价值（资源运用）在过程中控制价值目标（投入产出）规则二、按既定的规则行事先规则，后行动规则面前人人平等预算管控借助规则渗透在业务活动中，一切活动均为受控规则越复杂、越详细，控制越简单、越迅速规则一、经营目标规则：预算编制基于明确的经营目标/投入产出规则二、谁花钱、谁做事，谁编预算规则三、预算编