**股份有限公司第页ConfidentialBY:***管理咨询有限公司**股份有限公司总部部门负责人绩效管理办法***管理咨询有限公司咨询项目小组2005年3月目录总则绩效管理的目标绩效管理的原则本手册的适用范围绩效管理组织、职责与权力绩效管理的直接责任人绩效管理的支持与技术服务机构绩效管理的监督与投诉处理机构绩效管理程序及操作细则绩效管理流程总表绩效计划绩效辅导绩效评估考核结果的处理及应用绩效分析附则绩效记录保存与管理修订与解释权生效日期附表：附表一：绩效目标目标值讨论表附表二：目标责任书附表三：绩效目标月度回顾表附表四：述职报告书附表六：工作能力评估表附表七：绩效面谈记录表附表八：绩效申诉记录表附件九：绩效评估分值计算表附件十：重点工作任务完成情况评分表第一章总则绩效管理的目标（1）绩效管理的基本目标是：根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价事业部总经理及总部部门负责人的工作表现与工作能力。（2）绩效管理的最终目标是：改善事业部及部门负责人的工作表现与工作能力，提高事业部及部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。绩效管理的原则公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。本办法的适用范围本办法适用于公司各事业部负责人和总部各部门总经理。其中：事业部包括：厨具事业部、热水器事业部、太阳能事业部；总部部门包括：国际贸易部、工程项目部、品质本部、品牌本部、研究所、人力资源本部、财务中心、信息本部、投资管理部、总裁办。第二章绩效管理组织、职责与权力2.1绩效管理的直接责任人（1）总裁作为事业部及总部部门的考核者，是事业部及总部部门绩效管理的直接责任人。（2）考核者的责任包括但不限于：设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；组织绩效考核，并决定考核结果的应用；协调隔级因考核过程或结果引起的各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避。考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上（事业部部门负责人考核周期为3个月）的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周期时，只进行正式的绩效沟通，但不进行考核及打分。考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力。考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效。2.2绩效管理的支持与技术服务机构总裁办是事业部及总部部门绩效管理的支持机构，其核心责任包括两个方面：（一）协助总裁，完成对事业部及总部部门负责人的绩效管理工作。包括：业绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，等等；（二）督促事业部及总部各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、科员、普工）实施业绩管理，协助总裁调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案。人力资源本部是事业部及总部部门绩效管理的技术服务机构，其核心责任包括：（一）技术服务。包括：绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；（二）档案保管。负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案，并对绩效结果的应用提出建议。2.3绩效管理的监督与投诉处理机构董事会人事委员会为事业部及总部部门负责人绩效管理的监督与投诉处理机构，在董事会无上述专业委员会的情况下，由董事会代理，但执行董事（在经营班子中担任职务的董事）必须参加。其核心责任包括：（一）总体控制。包括：对事业部及总部部门绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析，等等；（二）检查督导。采用定期、不定期的方式，检查事业部及总部部门绩效管理过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促改正。（三）处理投诉。调查和处