大型项目计划与控制项目实施计划例：总承包项目实施规划大型项目计划与控制的结构化方法的主要特点是：“完全整合”的概念；一维、两维或三维的结构化概念；采用等级化、多层次、两维、波浪式分布但整合一体的项目计划和控制；使用基于挣值概念的绩效分析；使用现代化项目控制的计算机软件包，并整合数据库管理系统，提供一个整合的项目管理信息系统。1.整合用项目控制对组织进行整合项目管理信息系统的整合项目信息系统主要包括：项目范围；项目评估；变更控制系统；项目组织；计划；资源；预算；数据收集；实施情况分析；材料管理；图纸；相关其他信息；质量管理方面的信息。将这些子系统整合到一个基于项目结构的包括成本、信息或管理中心在内的系统中。人力资源的总体整合2.项目计划和控制的结构化方法项目组织设计的结构化结构和项目管理系统的设计结构与人力资源管理结构化的方法论项目结构化的二维度经典方法工作分解结构（WBS）项目分解结构（PBS）在职能管理集成的作用分解方法:基于交付成果的分解某国际机场某商贸大楼设计项目工作分解表(WBS)1.3施工图设计1.3.1平立剖平面详细设计1.3.2建筑详细设计1.3.3装修设计1.3.4上部结构设计1.3.5基础设计1.3.6水系统设计1.3.7空调系统设计1.3.8电气系统设计1.3.9通信系统设计1.3.10消防系统设计1.3.11环保设计1.3.12施工设计说明书1.3.13文件出版瓜达尔深水港一期工程基于过程分解（项目的过程）：项目案例讨论：组织分解结构（OBS）成本帐目项目工作包编码系统项目4成本分解结构（CBS）CBS电气装配项目的系统过程；项目目标设置；项目结构分解。总体思路：（2）项目的目标设置目标先有因素后有系统。目标因素：问题的解决程度上层战略的分解环境的制约条件。通常的目标有：功能目标、技术目标、经济目标社会目标、生态目标4.项目控制的现代方法(1)分阶段、多层次的计划和控制分阶段、多层次计划第1层计划第1层计划第1层计划第2层次计划第3层计划第4层次计划工作卡片的使用编号描述叠浪形计划(2)项目控制方法论和分阶段计划北海石油开采平台项目中的一个单体项目的计划模型大型美国项目管理合同PRINCE(3)结构化项目的分阶段、多层次计划(4)特大型项目的计划编制特大型项目的计划编制(5)计划、控制的分散与集中(6)大型项目计划编制和控制流程1.项目定义和工作分解结构摘要2.变更控制系统3.估算4.计划组织（OBS）系统设计编码详细摘要目录基线计划：进度、资源、费用5.执行6.控制数据收集分析报告管理层决策和制订执行方案定义和构造项目摘要项目定义变更控制系统项目估算项目计划编制控制(7)多控制流程项目控制的结构化方法五、大型项目管理信息系统（PMIS）信息模块次要信息模块一般包括：风险分析；合同管理；信函；安全；工作包；合同摘要。数据库管理信息系统数据库管理系统六、项目环境中人的行为领导艺术一个领导者能够将一个项目的绩效提高到一个新的水平，其条件是：相信这是可能的，并全身心地投入其中，为达到这一目的采取积极措施，鼓励组织中的人员来实现这一高水平的绩效，使下属相信这是可能的并使他们致力于这一构想。项目正是通过领导和管理风格来调动这种承诺的，但是这至少要求领导能够让员工跟着他干。领导风格雇员导向型管理格栅团队建设团队协作：团队成员对团队的/项目的目标承担义务；交流是“开放”的；成员之间相互信任；成员之间相互支持；各人畅所欲言；提出异议并解决；群体氛围轻松、舒适、不拘束。团队冲突：团队成员各有不同目标；交流是谨慎的、被监督的、片面的；不信任和消极的观念是相互的；当一个人有问题时，其他人袖手旁观并落井下石；感觉深藏不露、观点有所保留；不同观点导致权力和生死之争；群体氛围冷谟、紧张、不愉快和拘束。团队冲突/协作的维度团队建设角色分析方法任务角色建设维护角色发起人协调员传达者监督人信息搜寻者鼓舞者信息过滤者和解人信息提炼者/协调者观察者/评论者现实检验者追随者手续经办员激励者通过组织发展建设团队组织发展不能快速固定化，而是推广长期努力来改善团队组织中人们的合作方式及提高他们的效率。团队建设是组织发展的重要部分，其内容包括：调查分析；工作完成；建立并保持高效的人际关系；理解并维持组织流程；角色分析和协商。团队建设课程项目文化（团队文化）建设项目团队的精神和文化项目团队文化团队价值观团队精神团队道德团队目标团队制度团队文化礼仪团队建设案例——Fish玛丽.简通过“鱼市”的启发，总结了让团队充满活力的四因素：选择自己的态度；玩——鱼市是一个成年