培训是互动的过程分组讨论错误的想法——通路管理就是做客情，做客情就是江湖义气酒量大销量就大，关系好销量就好作业务就是围着经销商转，想方设法让经销商多进货拿到订单收到款就OK业务队伍预赔环境陌生而产生的恐惧有成功的先例直营运作成本太高根源：企业认为自己目前的实力及环境去直营市场不划算，所以利用经销商的力量，低成本进入市场，实现销量。经销商拥有的资源：可以创造的价值：经销商期望先款后货进货量大经销商以低利润、高销量形成更大的市场占有率没有客诉绝对忠诚，经销独家既有网络雄厚全面完全配合执行厂家推广案全品项推广，培养新品牌的市场占有率经销商的负面作用透露商业机密给竞品；挟市场以令厂家：市场在我手里，我是这里的大户，你不给折扣我就砸价，你不给我政策我就不接货，只要我不做，这块市场你就进不来；市场被反控，不利厂家培养业务部队；反应迟钝，网络在经销商手中，失去一个经销商就失去一个市场企业利润下降好的经销商不多入场券区域销售经理商业合作伙伴厂方业务代表的使命——通路管理厂方业务代表的使命——通路管理经销制之利：以战养战，武运长久，借助坐地虎力量低成本入市；经销商与厂商的关系：营销网络的一员、区域销售经理、做生意的对手和合作伙伴；通路管理的意义：协调厂商利益，引导经销商资源向有利厂方目标的方向发展，在保证厂方根本利益的前提下，实现厂商双赢。保证厂方利益，实现厂商双赢，意味着使经销商：——做我们的产品成功；——销量、利润、市场、品牌形象和占有率的成功市场是做出来的，不是说出来的最实用的培训是把理念落实到动作把经销商看成是员工；选择标准要有全局眼光；要从发展角度考虑问题；如同结婚找对象——财大气粗的不一定合适销售经理的角色转变：经销商选择标准经销商的选择标准三、市场能力四、管理能力五、口碑六、合作意愿是否强烈：大的不一定就好注意OK！统一了思想方向，落实到了动作分解。OK！思想方向已经统一，动作分解已经落实评估工具已经细化一、知己知彼知环境走访整体市场，了解我公司产品竞品是谁（包括窜货）当地零售批发市场整体简况（大概客户数、批市分布、批市规模）二、准经销商候选人走访批发户；拜访各渠道终端店；确定经销商客户候选人；三、确定准经销商对候选户进行深度访谈并评估四、促成合作了解公司对新市场的投入计划；共商大计，促成合作；签协议、开货，落实推广方案。共商工作计划技巧新市场开发计划制定方法（市内外埠均可应用）新市场开发计划制定方法（市内外埠均可应用）三、分析并导出市场开发计划1、确定自己的市场开发模式——推销？拉销？渠道营销？助销？2、确定市场销售目标：3、确定产品结构，先上哪个品项？供应哪个品种？4、确定价格体系，各渠道分配合理利润；新市场开发工作方案1、产品策略2、价格策略3、开业酬宾4、生动化冲击——强化终端效果，促进销量；5、市场维护；6、扩大铺货及生动化工作的覆盖面7、重复4、5、6，同时定期拜访，询问流速，反映本品及竞品价格、竞品活动。8、终端铺货——开发新品种销路，开发新的业绩增长点；与经销商的谈判经销商选择标准：合作意愿、口碑意识、市场能力、管理能力、实力动作分解成为具体指标评估表只是指出思考方法注意事项：磨刀不费砍柴工道不同不相为谋壮士断腕，防患于未然经销商选择工作流程：市调（本品、竞品、市场、客户）筛选（选择标准）共商工作计划成功培训业代的方法培训业代的方法客户管理——区域业代职责分解问题：如何竖立专业形象赢得真正的客情与尊重？问题：如何竖立经销商的信心的和对企业的归属感？问题：如何做一个有企划头脑的营业代表？通过对以上资讯的掌握，业代可以对市场有深入的了解，及时提案打击竞品，促进市场成长一、主渠道冲击二、客户管理三、物流拓展四、细分市场、渠道渗透力五、以上你都做到了，增长点还有吗？——做一个有企划头脑的业务人员六、执行力营销是有因有果的行为制度、政策的精准明细人为因素带来的弊病建立严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少经销商的管理——企业行为2、信用管理政策如何评估经销商信用；信用审批授权权限：谁来提报、各级主管的审批金额限制、谁来最后核准；客户信用的清晰描述、信用额度、信用期限；财务结算把关：1、财务部对销售部的整体授信额度把关；2、设置信用审核员。随时检查被授信客户是否超限；3、一旦出现超限，马上停止供货，追讨帐款不允许任何人（包括销售经理）讲情；4、对应收款部分的赔偿、付息等作出明确的规定。5、明确的业务记录，每月月底向