第一节绩效管理的要素和目的（二）为什么管理者和员工不喜欢绩效考评主要原因：√重结果，轻过程中的绩效信息反馈和审查；√有效性不足，缺乏员工的参与；√激励性不足，缺乏对于优良绩效的认定。（三）绩效管理的目的1、战略目的：绩效管理必须支持组织战略2、管理目的3、开发目的二、绩效评估与管理如何增强组织的竞争优势三、无效绩效评估存在的问题及其影响定义：指由于评估的方法、标准、评估人的技能、以及员工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻合的状况。为什么绩效评估是“几家欢乐几家愁”？四、影响绩效评估的重要因素（一）员工的知识、技能、能力、行为特征是否具备正确履行岗位所要求的条件是组织绩效评估系统能否有效发挥作用的关键。（二）评估系统是否能够反映环境和战略的变化带来的组织结构、岗位设置、工作分析、员工行为和工作之间关系的变化。（三）环境的影响（四）工作分析的影响（五）经理开发与管理技能的影响第二节有效的绩效管理系统的标准要求第三节绩效评价方法及其选择一、比较法定义：一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来进行评价的。通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价，并对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。特点：比较法采用的是排序而不是评分。（1）简单排序法评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者到最差者的顺序。（2）配对比较法评价者将每一位员工的绩效进行相互比较，在每次比较中占优势的员工将得1分，最后进行配对比较的总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。（3）强制分布法评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一般在优秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的名额较多。二、图评价尺度法（特性法）定义：员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成功非常有利的特征或特点。特点：需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必须具备的特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。三、行为法定义：行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备的行为进行界定的绩效管理方法。程序：首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定，然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为。（一）关键事件法（二）行为锚定等级评价法（三）行为观察评价法（四）组织行为修正法四、结果法定义：强调对目标（结果）的管理以及一种工作或与某一工作群体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被排除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为接近的指标。五、关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndication）KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。通过对实现组织目标的流程或价值链的各种关键要素的界定，在此基础上衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。设计KPI应考虑的原则：1、目标导向。KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、明确工作的数量/质量指标。3、可操作性。对每一指标都必须给予明确的定义。4、强调输入和输出过程的控制和反馈。KPI指标要优先考虑流程的输入和输出状况，将过程视为一个整体，进行端点控制。六、平衡记分卡（theBalancedScoreCard,BSC）创始人：哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后得出的一种全新的组织绩效管理方法。要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具。只要运用得当，使之符合公司特定环境和战略要求，并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，就可以发挥很好的作用。意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。平衡记分卡的内容：将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。市场客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利