医疗行业企业绩效发展系统研究绩效发展系统的宗旨与目标绩效发展系统的主要架构工作计划的协议在职教导年度绩效面谈追踪行动四川**农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员宗旨鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任；提供给每一个人每年一次正式的机会，使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。双方同意的工作计划在每一个绩效年开始之际,经理必须评估每一位下属的工作责任及工作范围,并与他们双方同意通过他们的工作计划,该工作计划包括一系列可衡量的工作目标.可衡量的工作目标须设定如下:提供正确的努力方向帮助他们集中精力激励士气帮助衡量和监督绩效提示业务重点及方向营运目标：完成现阶段各个部门单位之目标——营运目标是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下的推展下去，该目标须包括为所有经理所设定之目标，并与其绩效奖金目标保持一致。然而工作计划目标也可包括一些其他长期的营业相关目标。绩效发展系统之基本组成部分在每一个绩效年开始之际，由工作者和直属经理共同同意完成的工作计划目标须记录在“工作计划目标表格”上。表格正本须由工作者保管，副本由直属经理保管，另有一份副本呈交给公司人事部门。●明确的SSpecific公司的期望是明确可以被理解的，且列出可观察到的结果●可衡量的MMeasurable目标必须是可衡量的、可参照，如数量、成本、时间等●行动导向的AAction-Oriented应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动工作计划目标样表工作计划目标样版工作计划目标样版工作计划目标样版四在职教导在职教导Ⅱ参加一次正式培训课程经理进一步计划在职培训通过阅读或自习获得基本信息或建议观察其他人员——协助明确有效工作绩效所需要的基本知识、技能和态度通过进行会议研讨以吸收经验或了解实际的操作由经理和下属一起讨论确定追踪行动，以保证工作绩效的持续改善。在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。年度绩效面谈的目标年度绩效面谈的目标Ⅱ年度绩效面谈的目标Ⅲ年度绩效面谈之准备★与上司一致同意通过该工作者的工作评估★评估该工作职位或级别所需要的工作技巧和行为★从其他经理，或如适宜的话，从面谈中获取相关反馈★与上司讨论与工作者漏讨的工作，以达成更好的目标非常优秀（O）：绩效卓越，工作目标超额完成/宏大的指标完成。——很少优秀（G）：绩效与期望之高标准相符，工作目标与指标满意地完成。——20%一般（R）：绩效达到最低要求，工作目标与指标完成得不令人满意——60%较差（U）：绩效与最低标准不符，工作目标与指标明显著没有完成。如果该级别绩效没有尽快得到改善，经理将会面临解雇或降级至另一职位的危险。——很少无法评估（N）：为刚提升至一新职务或刚被公司录用的经理保留。因为他们还没有足够的工作时间以根据双方同意的工作目标或工作责任范围进行正确绩效评估。注：建议下属绩效级别时，经理必须考虑到下属采用何方法有效履行其主要职责。安排年度绩效面谈安排面谈时,经理必须注意：举行面谈Ⅰ举行面谈Ⅱ3、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之处。如：举例说明每一个你希望讨论的主题、提出从其他经理和外在客户处得的相关反馈。4、同时向双方展示填好的能力评估表（见后）以及有必要进行讨论的地方，双方讨论决定潜在的需要改善的地方——确定改善绩效所需要的知识技巧、任何需要改变之行为。5、行动计划：辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、教导、新的经验等）保证相互理解和达成一致根据工作者建议，增强承诺意志对所计划之行动表现出兴趣。6、讨论并澄清工作者的前程发展之期望。7、完成“年度绩效面谈记录表”。8、确定年度绩效等级（在此之前已与下属双方同意）。9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”。10、“年度绩效面谈记录表”副本抄送工作者。判断能力及主动性——在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。影响能力——用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。个人能力的名称及定义Ⅲ个人活力——显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度对待机遇和问题。完成能力评估表（续）鼓励工作者自我评估着重于工作绩效发问一些可以展开讨论的开放式问题如你认为、你觉得等。建