.实用文档.浅析华为研发工程管理的独到之处提及研发工程管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD,一定绕不开华为。不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发工程管理，那么华为的IPD研发工程管理究竟有哪些厉害之处呢？基于流程的产品开发工程管理产品研发工程是企业最常见的一种工程方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以LPDT〔产品开发工程领导即工程经理〕管理工程工作。华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、方案阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。当年IBM咨询参谋指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中一项比拟大的差异是：概念阶段和方案阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视方案阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT〔工程组织〕工程的验证，反而整个产品开发工程的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和方案阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个工程开发周期加长。因此，华为公司的产品研发工程，是基于产品开发流程的工程管理，LPDT带着工程团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成工程目标。对产品开发工程实施端到端的管理“端到端〞这个专业术语，是IBM的咨询参谋引入华为的。在华为，是非常常见的——它提示大家在做产品开发工程时，要从市场中来，最终通过工程活动满足市场需求。就是说，产品开发工程不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与〔提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等〕、销售部门参与〔销售预测及销售渠道建立等〕、注册部门参与〔注册方案制定及实施〕、技术部门参与〔产品技术实现及目标本钱达成等〕、制造部门参与〔产品试制及生产测试设备开发等〕等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发工程“端到端〞目标，华为的产品开发工程团队成员是跨职能部门组建的，工程经理就是这个团队的领导。建立跨部门的工程管理模式在引入IBM咨询之前，华为公司采用的是职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发工程经理，或者最多指定一个协调人，由于工程成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比拟长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。IBM公司在给华为在IPD咨询工程的过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队〔PMT〕、集成技术管理团队〔ITMT〕等，其中产品开发团队〔PDT〕是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术效劳等部门，他们在LPDT〔产品开发工程领导〕的带着下，共同完成由IPMT〔集成组合管理团队〕下达的产品开发目标。现在华为公司产品开发工程团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发工程目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对工程成员的最终考核结果。将研发工程按不同业务类型进行分类管理华为公司一直非常重视研发，每年都会将上年度销售收入的10%投入到本年度的研发中。华为公司将研发体系的工程重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。之所以将研发工程分类，也是为了考核的需要，针对预研工程而言，由于预研工程风险大、结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发工程而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发工程，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的工程对人力资源要求不同，对预研工程，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人〞大局部是针对开发人员而言的。依靠过程审计保证工程过程在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程〔又称为市场管理流程〕、产品开