《企业管理概论》课程论文题目对于丰田企业管理若干问题的思考学院医学院专业药学班级药学121学号201243855107学生姓名赵晴晴对于丰田企业管理若干问题的思考摘要：丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业核心竞争力和能力分析以及战略规划三个方面做了简要分析了丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。且通过对丰田公司的企业管理与中国汽车行业现状的对比反思，来探求更好的企业发展之路。关键词：核心竞争力、内部能力分析、战略规划一、丰田公司简介丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。早TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。特别在汽车销量上，位列世界第一名。在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多，可见丰田汽车公司的强大实力。二、丰田核心竞争力（一）生产管理模式丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。那么丰田的精益生产是怎样的呢？“减少一成浪费，就是增加一倍销售额”只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。丰田“杜绝浪费”的理念认为商品是售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为绩点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所耗费的资源超过了“绝对做少”的界限，也是“浪费”。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUSTINTIME）；（2）自动化。准时化：所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。自动化：丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。丰田的生产方式已经被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式。今天，无论是美国欧洲的发达国家，还是中国等亚洲发展中国家都在研究丰田的生产方式，有许多企业效仿和推广。丰田的这种生产方式的创新，毫无疑问的成为了丰田的核心竞争力。（二）产品研发管理模式制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。但仅仅依赖这一点足以让一个企业逐渐发展壮大到如此吗？事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ）只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下一步战略——丰田产品开发系统。企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力的重要途径就是创新。一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20%甚至更高的成长率；如果企业80%的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能翻一倍；全球83%的高级经理人相信，自己企业今后的发展将更依赖创新。丰田新产品研发速度是惊人的，其新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他对手通常得花2～3年的时间。丰田海外公关部干事藤井英树提高了数字：2003年全球丰田的销售额为89673亿日元，同年，丰田的研发费用就达到了5972亿日元，研发比例占到总销售额的6.66%，这比其他企业的3%～5%的研发比例高出了很多。这么庞大的投资表明了丰田对产品研发的重视。丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人和技术建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。首先，莱克教授和麻省理工学院的产品开发专家埃平格教授都强调“前加载(Front-Load)”。它是指在早期阶段就探讨可能性范围，同时不预先明确指定任一方案，对多个产品和制造流程选项进行评估，这就为遭遇问题时提供足够灵活性，并增加最终获得一个安全保险的最佳解决方案的机会。其次，是标准化，这是丰田流程的基础之一。在丰田，发现瑕疵时，领导者要问的第一个问题是：“有