组织行为管理组织行为管理组织行为管理微软企业文化八大核心思维（1500）顶尖人才。“人就是微软真正最大得财产。”员工得素质就是对生产力唯一最重要得来源，聘用最聪明得5％,这里得关键词就是聪明，而不就是知识面试过程就是非常密集与严厉得。它不保证所有合格得人都被聘用，但就是保证不合格得人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情与富进攻性.建设性得争锋。直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术与外交辞令,激烈得辩论与争论每天都会发生，每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评，不能只就是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项目有关得文档都存放在公共服务器上.项目组中任何人可以查询与审阅业绩,考核系统就是相对得。同组员工彼此竞争。按固定百分比划分优劣，微软就是一个相当苛刻得公司,有许多刻薄且眼光锋利得人.脸皮薄得人很难生存。时刻处于战争状况。牢记对手就是谁，一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本,争夺市场绝对控制权,每个员工都清楚主要目标就是赢取100%市场份额，宁可少赢利也要追求增加市场份额,雇佣与提拔勇于征战而不就是偷安得人。每天都在战斗,作战会议-—每天一次,作战指挥部——关键决策者，突击队——执行紧急任务，程序致命BUＧ在少于一天内解决。机动而有效率得企业组织架构。小型项目组.微软就是由许多小型得相对独立运作得项目组成,每个项目组负责一个产品，从计划、研发、到行销得一切环节.项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书与展示介绍进行。对跨项目得问题,由各个小组派代表来共同商讨问题,由强势总裁与有凝聚力得高级管理团队来引导各独立项目组，使其目标与公司得整体战略计划一致.微软几乎每年都进行内部结构重组,当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项目等。项目组得人员都会不同。合格得主管与明智得管理模式.没有只管人得主管。微软主管充分地了解手下人员所做得工作,员工不会尊敬那些没有能力做她们所做工作得主管，您作为主管只可能与您管理得人一样好，每周与直接向您报告工作得人开一对一会议，每周写进展报告,包括主要问题与风险，每周全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金与薪金涨幅挂钩，公司员工必须进行对主管得评价反馈，没有工时表,没有固定上下班时间，长时间工作就是大家得共同现象，包括高级主管。比尔盖茨就是公司得灵魂。老板就是模范。比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接与专注，有时很粗鲁。汇报者需要做好很好得准备,否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展,同时报告各级主管.报告主要有两项:最近状况与重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动与问题,此外,微软每年开公司大会，比尔盖茨会给大家畅谈微软战略目标。自我批判与学习系统。尽早识别失败之处。短时间得失败就是可原谅得,但拖延失败就是不允许得。有关项目得主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不会轻易放弃,出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法就是不可接受得。项目完成之后立即举行评估总结会，总结各种经验教训，以便在下个项目中改进。举办各种非正式餐会讲座。以提高生产力为目标得开销方式.给员工大量投入。给员工提供最佳工作环境.每个人都有自己得办公室,而不就是小隔间，只根据服务长短（非级别）来分配办公室位置,可以随意布置您得办公室。花园式办公区设计，并有各式球场,员工可随时使用.每人配有两台以上机器，办公用具敞开供应,提供免费饮料并有多个自助食堂.其她方面精打细算,高级主管没有秘书，办公室与普通员工相同，出差坐经济舱，没有特殊得停车位，当一个工作绝对需要五个人来完成时，微软会分配四个人。外包所有可能外包得各项工作来减少费用,譬如接待员、后勤服务、保安、测试与本地化低工资、高奖金与股票。团队管理以微软为例(3000）一、微软团队管理特点分析根据史东与傅立曼（JamesA、F、Stonｅ＆R、EdｗａｒdFｒeemａｎ)管理学中得团队建立形式，微软团队就是一个管理人员与部属所组成永久性团队，就是家庭就是小组.但偶尔会为某一问题组成特定式小组。它形成了自己独特得团队精神与团队文化.它有着如下特点：1、成败皆为团队共有。无论成功与失败,一个团队得所有人都在一起。所以在微软,一个项目组做完事情都会去帮助其她人，这就是一个习惯,也就是一种文化感染者每一个新进微软得员工.2、互教互学。在微软如果有谁有不懂得问题,大家都会很热情得帮助她，就算就是不知道也会帮忙查资料,或者介绍其她专家.3、互相奉献与支持.无论就是在地球得哪一端，微软人都能无私得奉献,无私得支持自己得同事.遇到困难，互相鼓励，即使