理论研究THEORYRESEARCH中国总会计师·月刊104企业班组经济核算初探庄芝茗在当今市场竞争白热化的今天，企业以低成本优势抢占市场并实现可持续发展已经成为一种必然，因此，加强成本管理、降低产品成本工作就显得尤为急迫。当然，企业成本管理涉及内外延面很广，不能全面阐述。笔者认为，成本管理需从基层抓起，而生产班组是企业生产基层的基础单位，推行班组经济核算是企业发展的基本内需。下文将就如何开展班组经济核算进行探讨，以供借鉴。一、开展班组经济核算的必要性（一）基层成本管理现状1．成本意识淡薄，成本管理观念落后一是目前许多企业部门领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，于是许多成本控制措施难以推行；二是基层生产单位传统的成本管理观念未改变，认为成本管理、成本控制是财务行为，成本节约与超支与他们无关，经常以不能影响生产为由，要求财务部门清算发生的所有成本费用，他们不负任何成本控制责任；三是部分基层生产单位以小集体利益为重，想方设法套用成本费用指标，只求完成本单位指标任务，企业的整体效益情况与他们无关。其实不然，企业成本失控，必然会影响企业经济效益，甚至会导致企业发生亏损，使资金缺口越来越大，祸及正常生产的资金周转。恶性循环，企业必然濒临倒闭。2．未层层分解落实成本管理中的权利、义务部分生产车间往往在成本管理指标下达后，只限于管理层面知道指标情况，没有层层分解落实成本管理指标，基层生产单位（班组）的成本管理权利、责任不明确，企业职工对成本管理既无压力又无动力，只管盲目地生产和追求产量，导致现场生产与成本管理严重脱节，影响企业的效益。3．成本超支考核力度不强，落实不到位生产车间成本费用超支时，企业也只是象征性地考核，更没落实到责任人。或者是企业按绩效考核办法扣减生产车间的效益工资，而车间缺乏具体的考核细则，无法考核到具体的责任人，就把责任平均分摊到职工头上，减少职工收入，挫伤职工的积极性，极不利于职工队伍稳定。4．成本管理未分重点部分生产车间往往是在生产任务和成本费用预算指标下达后，不具体分析成本项目的轻重缓急，没细化成本费用的使用计划，只顾埋头苦干，成本费用预算指标用完了，才想起还有重要项目还没开展，或所剩指标保证不了产品质量。结果是生产要继续开展，只能超支发生成本费用。（二）开展班组经济核算的必要性由于基层生产单位不够重视成本管理，导致成本控制不力，生产基层经常出现随意使用物料、电力、动力等资源，造成企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏等损失浪费现象频发。结果是到年度末，“生产和运行等部门报喜，财务部门报忧”。可见，成本管理需从基层抓起，而生产班组是企业生产基层的基础单位，推行班组经济核算，促使人人参与成本管理，以抑制浪费，降低成本，提高企业的经济效益。班组经济核算是在轮班、生产小组或流水线范围内，利用价值或实物指标，将其劳动耗费和劳动占用与劳动成果进行比较，以取得良好经济效果的一种管理方法：它是整个生产现场管理的基础，又是组织广大群众当家理财的好形式，也是现场成本控制不可缺少的重要环节。二、构建班组经济核算体系1．首先要更新成本管理观念，认清班组经济核算的实质企业上下的高度重视是班组经济开展班组经济核算是现代企业成本控制的重要环节之一，要顺利推行班组经济核算，首先要充分认识其必要性，接着科学构建班组经济核算体系，确定班组经济核算形式，然后通过信息化系统实现经济核算，保证过程受控，才能实现成本管理效益理论研究THEORYRESEARCH1052010·08总第85期核算工作顺利开展的前提。因此，必须从战略上、从企业的长远发展上来提高认识，建立企业统一领导、各单位主要负责人亲自抓、各部门协调配合、齐抓共管、一级抓一级、层层抓落实的领导体制和工作格局。要明确管理体系中的工作职责，明确分工，划清责任，并结合基层班组的实际，有针对性地制定措施，形成指标分解、责任落实、日常分析、实时考核、总结对比、持续改进的班组经济核算和班组管理体系。新形势下的班组经济核算，不再仅仅是单纯的成本核算，而必须将涉及班组和车间层面的生产、技术、安全、环保、质量、成本等所有工作囊括进来。因此，