1、管理：管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制等活动的过程。2、管理的一般特征（1.）管理最基本的任务是实现有效的社会协作。（2.）管理最基本的形式是组织。（3.）管理最主要的内容是处理人际关系。（核心）（4.）管理发展的主要动力是变革与创新。3、管理的职能计划：制定战略计划，制定战略实施和资源分配方案。预先性、预测性、选择性、调整性，是管理活动的起点。组织：设计组织机构和组织结构、人员配备、组织运行、组织变革。领导：解决冲突，激励下属，影响下属。是管理的核心环节。控制：跟踪活动，发现偏差，纠正偏差。4、管理者的角色：人际关系(挂名首脑、领导者、联络者)；信息传递（信息监听者、传播者、发言人监听者）；决策制定（企业家、混乱驾驭着、资源分配者、谈判者）注意：相对而言，信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色更多由组织高层人员来担当，而领导者的角色在基层管理者身上更为突出。5、管理者的技能要求：（1）技术技能--从事本职工作所需的技术和方法（2）人际技能--与组织中上下左右打交道的能力（3）概念技能--对事物洞察、分析、判断、概括的能力6、计划工作的目的及意义（作用）（1）明确方向，指导组织成员的工作；（2）减少环境变化的冲击，降低风险；（3)减少浪费和重复，提高效率；(4)设立控制的标准，保障目标的实现。7、计划工作的步骤识别机会；设立目标；拟定前提条件；确定可供选择的方案；评价可供选择的方案；选择方案；编制支持（派生）计划；编制预算目标管理含义：是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。9、目标管理的过程：目标制定--目标实施--绩效评价注意：目标制定遵循SMART原则（具体的，而且科学的；可衡量的，尽量量化和可描述的；可达成的，起到激励作用的；相互关联的；有时间限制的）10、目标管理的过程：三个共同：共同制定计划，上下级之间共同反馈；共同控制。11、决策的基本步骤：识别和界定问题；确定决策标准；拟订和评价备选行动方案；选择一种行动方案；实施方案；评价结果。12、计划的方法强调网络技术中的关键路线法（CPM）13、战略管理（strategymanagement）：组织确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。15、PEST分析、五力模型、SWOT矩阵和BCG矩阵16、组织结构设计的关键要素：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权、正规化。17、管理跨度的两个结构：扁平结构：管理层次少而管理跨度大的一种组织结构形态。18、两种极端的组织形式：①机械式组织（刚性组织）即高复杂化、高正规化、集权化。特征：等级关系严格，规章制度刻板职责分工明确，工作程序固定。②有机式组织（柔性组织）低复杂化、低正规化、分权化。特征：等级关系和权责界限相对模糊，强调横向/斜向沟通，更具灵活性。19、直线-职能型（直线-参谋型）：即综合两者优点，以直线为基础在各行政主管下设置相应的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。特征：（1）直线主管统一指挥，职能部门参谋指导。优点：吸收二者的优点，既保存了直线型行集中统一指挥的优势，又发挥饿了专业管理的长处。缺点：（1）仍是“集权式”结构，下级缺乏必要的自主权，（2）各职能部门横向联系差，容易产生脱节和矛盾，（3）信息传递路线长，反馈慢，难以适应环境迅速变化。（直线-职能型适用于规模不大，经营单一，外部环境相对稳定的组织。）20、事业部型：一个公司按地区/顾客/产品类别划分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，产品销售。均由事业部及所属工厂负责，单独核算，独立经营。总部只进行宏观领导，保留人事决策，预算控制盒监督大权。特征：（1）专业化生产经营管理部门，（2）集中决策，分散经营，独立核算。优点：（1）每个事业部有自己的产品和市场，灵活自主，反应迅速（2）利于发挥各事业部的积极性主动性，（3）利于高层集中精力考虑宏观战略，（4）利于锻炼和培养部门高级管理人员，（5）能适应不稳定、高速变化的外部环境，（6）易于评价各事业部的贡献大小，用于指导战略决策，（7）各事业部之间展开竞争，增强企业活力。缺点：（1）存在分权带来的不足，如本位主义，架空公司领导，（2）机构重复设置，增强管理费用，（3）对公司总部的管理要求较高，否则容易发生失控。（事业部型适用于产品多样化和从事多元化经营