第一章金融企业战略管理概述4、制定战略制定战略实际上就是回答以下问题：（1）究竟是建立单业务组合还是多元化业务组合？（2）究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场？（3）究竟是发展狭窄的产品线还广阔的产品线？（4）究竟是将公司的竞争优势建立与低成本至上还是建立于产品特制优越性之上,或是建立于独特的组织能力之上？（5）如何对变化的顾客偏好做出反应？（6）究竟覆盖多大的地理面积？（7）如何对新市场和竞争环境做出反应？（8）如何使公司长期增长？整个公司需要一个战略，公司所在的每一块业务也需要一个战略，每一块业务的每一个职能领域也需要一个战略——研究与开发、采购、生产、销售和市场营销、财务、客户服务、信息系统等等。一个组织的整体战略是从公司已经采取的各种行动和公司管理者为未来的行动而制定的各种计划中演化而来的。在各种可行的方案中选择并形成一个战略时，管理者所扮演的角色是：市场变动的反映者，新机会的搜寻者，公司各个不同部分在不同时期所采取的不同行动的综合者。一个公司实际的战略通常是：既在一定程度上包含蓄意战略的成分，又包括那些为对最新的环境做出反映而新加进去的成分，同时为了对最新的环境做出反应还可能去掉原来战略中的某些成分。调整战略的可能因素：新的竞争态势购买者需求及期望变化新的管理条例和规定成本的上升或者下降主要行业公司间的并购贸易壁垒的加强或降低金融企业的运作过程第二章金融企业战略定位战略定位流程图波特五种竞争力量模型这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。我国商业银行的核心竞争力第三章金融企业的业务层战略业务战略的制定业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色目标市场的细分方式与选择垂直整合程度的取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争优势1、产品线广度与特色产品线广度与特色产品(或服务)是企业与顾客间最直接接触的介面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精益与变化的所在。产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。在描述产品线的广度和特色时，要注意如下问题：（1）在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？（2）产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？（3）产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?（4）同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供者的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？2、目标市场的细分方式与选择目标市场是本企业所欲服务与满足的对象，也是主要的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。在实务上，许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点，或因为想以同样的方式服务不同的目标市场，而降低了顾客的满意程度。无论消费品或工业品，顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场；有些则是依地区；有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法，在战略上甚至组织上，都代表着不同的意义。（1）业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务，现在如何界定和选择其目标市场？（2）如何界定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上的意义?目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配合？（3）所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?（4）将目标市场细分以后，企业未必就只选择其中一个。3、垂直整合程度的取决任何产业，由原料到最终顾客的满足，都必须经过一连串的加工作业或“价值活动”。例:在半导体产业，有IC设计、光罩、芯片加工、被动元件制造、包装等等阶段，厂商可以在这许多阶段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到尾，成为一个一贯作业的半导体业者。究竞自己要从事多少项或多少阶段的决定，就是垂直整合程度的决策。这些“活动”，企业可以自己做，也可以让别人来做，各有其优劣之处。（1）在决定垂直整合程度时，必须先了解产业上下游共有哪些流程与阶段，才能深入分析而有所取舍。（2）有些业务(“活动”)的竞争优势的形成极具关键性，应尽量掌握在自己手中（3）有些业务与竞争优势或企业的核心能力关联不大，外界又有许多机构