第二类原则正确的流程方能产生正确结果第8章建立无间断的作业流程原则2：以使问题浮现才能发挥更大成效。任何公司若想展开精实之旅，一个很好的起始点是在其核心制造与服务流程中可应用之处建立无间断的作业流程。无间断作业流程是精实生产的核心要点：缩短从原物料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳品质、最低成本，及最短的递货时间。无间断流程往往也会迫使实施许多其他的精实工具与原则，例如预防性的维修、内建品质（亦即自动化）等。精实的表现之一就是降低存货的「水平面」，以暴露出问题（就像暴露水底的岩石一样），使你必须处理问题，否则就会沉下去；建立无间断流程（不论是物质的制造流程或资讯流程）可以使「水平面」降低，以暴露必须立即解决的缺乏效率情形，所有受到牵连的人都会投入于解决问题及欠缺效率的部分，因为若不解决，流程就会停摆。相较之下，传统的事业流程会隐藏许多欠缺效率问题而没有任何人注意到，因为员工认为一般流程必须花上几天或几星期才能完成，他们不知道精实流程可能在几小时或甚至几分钟内即可完成相同的工作。让我们举个例子说明大多数事业流程充满浪费的事实。假设你获得晋升至新职位，你订购了新的办公家具，包括一张原木办公桌、符合人体工学的办公桌、抽屉柜、相当多的隔间板。你迫不及待地想丢弃那些老旧磨损的现有办公家具，不过，你最好先别急着把这些旧办公家具弄走，同为对方说八星期后才送货，但是，如果你再详细打听一下，通常会比预定送货时间再延迟一个月左右。为何会花这么久的时间呢？难道技艺纯熟的木匠对每片原木精雕细琢地使其至臻完美吗？你想得太美了，其实，品质和拖延这么久时间没有什么关连，你的不方便是「成批排队等候」的不当制造流程所造成的。你的办公桌椅是使用大量生产方法制造出来的，在生产流程的每个阶段，大批标准化的材料排队等候很长的一段期间（浪费），才会进入下一个生产阶段。看看那张你订购两个月后才送到、量身订作的办公椅，在组装流程中，创造价值的工作（即实际执行的工作）包括衬垫、椅套、标准的泡沫胶垫等组合起来，再和椅身焊接在一起，这工作最多只需花几小时就能完成。实际制造材料、泡沫胶垫、椅架、零组件等的工作可以平行进行，至多花上一天。所以，你所等待的两个月，除了上述时间外，其他都是浪费！为何会有这么多的浪费呢？制造椅套的部门、供应弹簧的部门、制造泡沫胶垫的工厂等，全都采取大量生产方式制造这些东西，再把它们运送到家具制造商那儿，成批堆放为存货。身为顾客的你等待某人从存货仓库里取出这些东西，制作成椅子，又是更多时间的浪费。再加上几星期，等候家具制造商从工厂的存货仓库中取出椅子，透过递送通路把椅子送到你的办公室，至此，你已经坐在不舒服的旧椅子上等候了两个月！在丰田生产制度与精实作业的模式下，其目标是藉由不断去除浪费的、不会为你这张椅子创造价值的工作与时间，以建立单件流程作业。在赫曼米勒和斯克斯等知名家具制造公司，所采行的精实生产方法已经把办公椅的制造流程缩减为几天。我们在第3章总结丰田汽车公司持续不断地从其生产流程中去除以下八类不会创造价值的浪费：1.生产过剩。2.等候。3.不必要的运输。4.过度处理或不正确的处理。5.存货过剩。6.不必要的移动搬运。7.瑕疵8.未被使用的员工创造力。该如何区别哪些是创造价值的工作、哪些是浪费呢？设想在一间办公室里，所有工程师都非常忙碌设计产品，坐在电脑前，查询技术说明，和同事或供应商开会。他们是在做创造价值的工作吗？答案是：你不能只看一位工程师正在做的事来评量其创造价值的生产力，你必须检视此工程师所要生产的产品，从一开始到最终产品或服务出现的整个实际生产流程。工程师把资讯转变成某种设计，因此，你必须检视，例如：工程师在何时作出直接影响此产品的决策？工程师何时实际进行重要测试或进行对决策产生影响的某项分析？当你开始思考这类问题时，你可能会发现，不少工程师（或任何白领阶级的专业人员）狂热忙碌于制造出大量的各类资讯，问题是，他们的工作极少能真正创造价值，亦即极少工作能实际生产出最终产品。试想一支工程分析团队，他们为一计划进行并累积各种复杂的分析，然后呢？他们撰写的分析报告被堆放在资讯储存库里（存货），直到有一天，其他部门的某人调出并阅读这些报告为止。我们若继续追踪资讯的流向与使用过程，很可能会发现，任何根据此资料所作的决策可能花上数个月，经过几个人、流程，及（或）几个部门；或是决策者甚至可能不知道已经有完成的分析报告，而在未参酌这些资讯的情况下作出决策。因为采行「成批排队等候」的制造流程所造成的种种欠缺效率，致使你的价值创造工作被延误（在此例中，指的是资讯流程，因为资讯被转化成设计）。在这个例子中，工