企业薪酬战略与管理问题与困惑5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬体系的健康程度？企业战略目标与薪酬企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬薪酬的水平策略与结构策略薪酬理念与策略——某企业的薪酬理念薪酬与战略的案例：Cisco公司的薪酬政策沃尔·玛特公司的薪酬政策华为的薪酬政策薪酬的基本框架系统岗位工资（以出勤计）（1）基本工资计件工资50%计件工资×目标成本完成率（%）（逐月运行）50%计件工资（不考核）（2）绩能工资=绩能定额×目标成本完成率（%）（逐月运行）70%税利奖（不考核）（3）税利奖10%税利奖×目标资产收益率的完成率（%）（季度结算、年终拉通）15%税利奖×人均创税利目标完成率（%）5%税利奖×文化结构目标完成率（%）案例二：岗位工资=岗位工资基数*岗位系数*适岗系数岗位工资基数：由集团公司根据各企业经营状况，所在地人力资源市场价格以及行业特性、发展阶段、禀赋优势确定。目前分为180元、190元、200元、210元4楼。岗位系数：每个岗位对应一个岗位系统，由各成员企业自己测定，从最低1.6到最高20.适岗系数：是指员工适应岗位的程度，分5档：0.6、0.7、0.8、0.9、1.0。基础素质津贴=基础素质律贴基数*（学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2）基础素质得分体现员工的知识和经验，约占整个月收入的10%~20%基础素质律贴基数：45元职位律贴：学历得分毕业年限薪酬管理的三大部分企业薪酬管理需要解决的四个基本问题企业中的三种人要使奉献者得到合理的回报分配不合理的结果建立分层分类的薪酬策略与管理体系薪酬决定及其模式为什么而付酬？依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。不同类型公司的报酬形式工作文化与报酬体系设计：功能型工作文化与报酬体系设计：时效型工作文化与报酬体系设计：流程型工作文化与报酬体系设计：网络型薪酬回报与工作文化2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。如何进行市场薪资调查决策2：谁来做薪酬调查决策4：薪酬调查的内容如何进行职务价值评价决策1：采用何种工作评价方法？职位评价的四种主要方法排序法点数法要素比较法职位归类法：CLASSFICATIONMETHOD排序法：特点：简单、适合于规模较小的组织要点：将组织的所有工作作为一个整体来比较他们对于组织的价值创造的差异。职位归类法：假设前提：类间差距相等、类中工作等价特点：通常适用于公共部门要点：根据技能水平、工作所要求的经验与教育程度、职位的复杂性与责任大小、决策与监督权限等因素对不同的工作类别进行定义，然后，将具体的工作归位于相应的类别。因素比较法：特点：最麻烦、最复杂、最难为员工所接受该方法不仅将所有的工作进行等级排序，而且还为每一项工作提供一个具体的货币价值，但由于在薪酬决定因素的选取、基准工作的确定方面过于繁杂，难以向员工解释清楚。要点：参见《人力资源管理》P444页，（第六版，加里、德斯勒著，中国人民大学出版社）点数法：特点：决策2：采用哪些薪酬因素？决策3：如何确定总点数？内部公平性内部公平性职位评估要素SBP（SkillBasedPaySystem）基于技能的报酬系统作用：SBP的适用性关键要点：给每个技术模块中的每个技术水平定价确定指导个人在技术模块中晋升的政策如何进行绩效评估薪酬的几种主要形式操作要点：MBO管理者融资收购（ManagementBuyout）MBO是“杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营角色变为所有者与经营者合一的双得身份。MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。影响MBO的主要因素包括：MBO中外比较粤美的MBO杠杆收购公司激励机制的演变过程目前的股权结构收购主体——美托投资有限公司结果与影响深方大MBO收购过程相关参与方介绍结果与影响联想模式——分红权转化为认股权变更后的35%股权一段时