台湾长庚医院的绩效管理基隆长庚医院院长长庚大学教授程文俊2010.12.11345678910112000-2008年(近10年)SCI论文数比较13长庚纪念医院15未來重要人力資源主題1.提升員工投入程度2.評量員工績效3.改進績效管理與酬勞制度责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师PF制度绩效管理作业18收入中心部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产品或产品线的营销。成本中心部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。收益中心(利润中心)部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。投资中心。部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。明确划分各部门业务及职权对责任中心要充分授权建立健全的会计制度绩效衡量标准之订定合理的内部移转价格设立奖惩制度激励员工及部门绩效从成本控制角度分：标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等从经营角度分：采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等从成本层次角度分：单位成本、部门成本、总成本等从成本之控制责任角度分：可控制成本、不可控制成本从服务量角度分：变动成本、固定成本、半变动成本从经营决策角度分：差别成本、机会成本、边际成本等以标准化方式控制质量健全组织结构，提高作业效率。掌握供给与需求，加强仓储管理。科技性设备之选择与运用信息化(e化)的管理与运用妥善管理工具，降低维修费用。掌握人力与设备之最佳组合。责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师PF制度绩效管理作业医疗专业落实责任中心建立目标管理制定绩效制度加强参与感协助经营决策间接分摊的成本很多各单位不独立，成本分摊方法困难用人成本很高固定成本很高作业种类多及复杂度很高健全的组织结构健全的会计制度正确的统计资料合理的计算制度主管阶层的配合2728293031设定收益中心及成本中心建立医务收入归属原则成本资料之汇集累积各成本中心之直接成本确定成本分摊之基础及分摊程序间接部门成本之分摊方法计算各利益中心之经营损益单元成本分析3334挂号费(包含挂号及医师诊费)：依挂号科别归属该科收入住院基本费(包含医师费、护理费及病房费)：依签床科别归属该科收入手术费：以实际开刀之科别为此收益之归属单位麻醉费：归属麻醉科检验、检察费：归属于实际作业单位药费：归属开单科别或归属药剂部会诊费：归属会诊之科别X光费：归属放射部门，各单位自行检查部份则归执行单位伙食费：归属营养部或福利课两个单位以上共同执行之收入：依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分以人力支持他单位时，收入归主办单位，用人成本则每月结算急诊医疗收入原则归急诊部门36会记账务的直接分摊如放射科的电费、洗逢课的水费等损益帐务的直接分摊如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等固定费用的分摊─依分摊的基准如水电、空调等分科的重分配如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等分析的需求急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊理想的分摊基准应是简单易懂、可数。可从现有数据应用与取得。与部门得产出有直接之关系。具代表性及重要性─高因果关系。须符合成本效益─降低成本。能达成预期的管理效益。护理费：可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异医疗事务费：含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本，按收入、申报件数或门诊住院人数日行政管理费：有关管理、计算机、会计等行政部门之成本，按医务收入比例、员工人数、服务人数洗缝费：依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准药材费：药材则依实际发生部门计算成本，药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊住院医师依当月实际排班科别归属依设定比例分配至科室依设定分配比例摊至门诊、住院、加护病房护理人员门诊：依跟诊人次比例分摊住院：依各科占床日比例分摊开刀：依手术时间比例或刀数分摊责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师PF制度绩效管理作业提供组织行事的方向作为组织资源分配的依据提供组织决策者之协调基础作为组织控制绩效的凭据共同努力的标竿可以使工作革新可以激励员工1954年PeterDrucker在其所著之管理的实践(ThepracticeofManagement)中提出目标的重要性，强调必须藉由组织系统架构的配合，将机构所欲达成的整体目标，逐次转变为组织各阶层单位的目标，以建构机构整体的目标体系，才能引导所有的组织成员积极进行具体化的行动4445对目标制定的参与和筹划能充份把握工作的目的与性质从工作中体验工作的意义自我控制的管理发挥个人的工作积极